東風(fēng)英菲尼迪汽車有限公司正式成立，繼奇瑞捷豹路虎銷售及服務(wù)聯(lián)合機構(gòu)之后，成為今年第二個合資汽車銷售機構(gòu)整合的案例，至此，年內(nèi)只有廣汽克萊斯勒還是個懸念。小季和老邊聊起了這家輿論特別關(guān)注的新公司。

　　小季：您覺得東風(fēng)英菲尼迪采用了哪家的模式？

　　老邊：基本上與北京奔馳銷售公司類似，都是獨立的合資銷售公司，與雙方合資的生產(chǎn)企業(yè)平級。

　　小季：天津一汽豐田和一汽豐田銷售公司也是獨立的、平行的，一個負(fù)責(zé)生產(chǎn)，一個負(fù)責(zé)銷售。

　　老邊：是的。但一汽豐田銷售公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，有一汽、豐田、天津一汽豐田、四川一汽豐田，而北京奔馳銷售公司和東風(fēng)英菲尼迪比較簡單——中外雙方各有一個股東，只是北京奔馳銷售公司中外方占51，中方占49，而東風(fēng)英菲尼迪是東風(fēng)與日產(chǎn)的合資公司——東風(fēng)汽車有限公司的獨立全資子公司，股比與母公司一樣，東風(fēng)50，日產(chǎn)50。

　　小季：為什么沒有采用奧迪模式，在東風(fēng)日產(chǎn)合資企業(yè)里面設(shè)立一個英菲尼迪事業(yè)部？

　　老邊：顯然是為了實現(xiàn)英菲尼迪作為豪華品牌的獨立性。這一點非常重要，實際上不用說奧迪這樣的豪華品牌，就連斯柯達這樣的中檔品牌，也受制于當(dāng)初的銷售機構(gòu)設(shè)置，車型尾部還必須標(biāo)上“上海大眾”，難以擺脫“大眾的小弟弟”或“附庸”的形象。雷克薩斯也因為沒有獨立機構(gòu)問題飽受困擾，所以，按照豐田副社長伊原的說法，正在“探討”讓雷克薩斯從豐田體系中獨立出來，而在豐田公司內(nèi)部，雷克薩斯實際上相當(dāng)于是豐田章男社長直接管轄的一個“虛擬公司”。

　　英菲尼迪已經(jīng)開始在全球?qū)用鎻娜债a(chǎn)體系中獨立出來，在中國自然不能逆行。

　　小季：但有人認(rèn)為，英菲尼迪不過是日產(chǎn)車的翻版，本身就不那么獨立。

　　老邊：據(jù)我了解，以往兩個品牌的車型有很多共享，而新一代車型從設(shè)計、配置、調(diào)校，到材質(zhì)、做工和服務(wù)，差異化明顯增大。

　　寶馬負(fù)責(zé)研發(fā)的董事迪斯博士曾對我說，德國汽車制造商創(chuàng)造的價值里面，很多品牌共享的東西高達70%，很多品牌都用同一家供應(yīng)商。

　　我一直認(rèn)為，汽車很像人。根據(jù)最新科學(xué)結(jié)論，人與黑猩猩的基因差異只有3%，不同人種的差異更只有0.5%。那不同品牌的汽車之間呢？

　　小季：我注意到一個有趣的現(xiàn)象：東風(fēng)英菲尼迪董事會里中方有5個人，董事長也是東風(fēng)的徐平，外方只有4個人，但管理層卻是外方主導(dǎo)，總經(jīng)理戴雷是外方的，中方的雷新是副總經(jīng)理，有報道說七個部門中，除市場和財務(wù)外，各部門均設(shè)立雙總監(jiān)職位，由中外雙方各派一人。這很像是一種微妙的話語權(quán)平衡。

　　老邊：你像很多中國記者一樣，對合資企業(yè)的話語權(quán)問題有著特殊嗜好，似乎誰的股份多了點，誰的職務(wù)高了些，誰就有了話語權(quán)優(yōu)勢。其實問題沒那么簡單。8年前，我寫過《合資汽車企業(yè)如何擺脫“話語權(quán)”困境？》，專門講這個問題。其中提到了東風(fēng)日產(chǎn)的案例。合資企業(yè)成立之初，中外雙方集中精力狠抓話語權(quán)，斗得一塌糊涂，銷量也一塌糊涂。后來雙方痛定思痛，制定了一個《共同行動綱領(lǐng)》，被稱為是合資企業(yè)的“基本法”，就是要從制度上確保實現(xiàn)這樣的共識：合資企業(yè)所有經(jīng)營管理人員無論來自東風(fēng)還是日產(chǎn)，都已經(jīng)不是東風(fēng)或日產(chǎn)的人了，都不代表各自股東的利益，而是合資企業(yè)的人，只代表合資企業(yè)的利益，執(zhí)行董事會的決定，為合資企業(yè)的發(fā)展盡力；所有與合資雙方利益相關(guān)的問題由董事會討論決定，與合資企業(yè)的經(jīng)營層無關(guān)。

　　從此，東風(fēng)日產(chǎn)一發(fā)不可收拾，成了東風(fēng)的利潤奶牛，為東風(fēng)自主品牌輸血，也使東風(fēng)具備了收購PSA標(biāo)致-雪鐵龍股份的實力。這是中國汽車合資史上一個經(jīng)典的成功案例，也為東風(fēng)英菲尼迪超越話語權(quán)之爭，謀求共贏和可持續(xù)發(fā)展，提供了一個觸手可及的參照。

　　你注意到?jīng)]有，東風(fēng)日產(chǎn)合資雙方有關(guān)經(jīng)營管理人員的“共識”，其實是對一個職業(yè)經(jīng)理人的要求。英菲尼迪中國的原班人馬實際上都是本土人才，戴雷也是半個本土人才，而且多數(shù)主要干將都曾做過其他品牌，至少是“半職業(yè)經(jīng)理人”。我曾寫過《合資銷售，“半職業(yè)經(jīng)理人”登堂入室？》一文，你可以看看。

　　我一直認(rèn)為，在合資企業(yè)中，由于雙方都具有實際上的否決權(quán)，所以關(guān)鍵不在于誰說了算，而在于誰說得對。你說得對，能服人，而且被證實了，你就有了話語權(quán)。我看到過這樣的合資企業(yè)，總經(jīng)理按協(xié)議由外方擔(dān)任。第一任總經(jīng)理相當(dāng)棒，中方也服氣；第二任也還湊合，但說話就不那么算數(shù)了；第三任就差多了，基本喪失了話語權(quán)。這叫能力決定話語權(quán)。如果一個合資企業(yè)能做到這一點，就成功了一半。

　　（作者為《國際商報·汽車周刊》主編）