一、光大集團重組改革取得重大進展

　　近期，國務(wù)院批準(zhǔn)中國光大集團改革重組“技術(shù)細化方案”。根據(jù)該方案，中國光大(集團)總公司將由國有獨資企業(yè)改制為股份制公司，并更名為“中國光大集團股份公司”，由財政部和中央?yún)R金投資有限責(zé)任公司（以下簡稱“匯金公司”）發(fā)起設(shè)立。重組改制后，中國光大(集團)總公司（包括境外分支機構(gòu)）全部資產(chǎn)、負債、機構(gòu)和人員由中國光大集團股份公司承繼。從2003年起，光大集團改革重組歷時11年，幾經(jīng)周折，數(shù)次調(diào)整，2006年底國務(wù)院批復(fù)了第一輪重組改革方案，2007年8月批復(fù)了第一輪重組改革方案的“完善方案”，光大集團改革重組開始起步，業(yè)務(wù)指標(biāo)逐步好轉(zhuǎn)。在這個基礎(chǔ)上，2012年底國務(wù)院又批準(zhǔn)了第二輪光大集團改革重組“調(diào)整方案”，解決了光大改革重組的根本方向問題。此次國務(wù)院再度批準(zhǔn)的是第二輪調(diào)整方案的“技術(shù)細化方案”，從技術(shù)上解決了實施過程中的操作問題。第二輪改革重組的“調(diào)整方案”和“技術(shù)細化方案”最終獲批，保持了光大集團的完整性。

　　此次國務(wù)院批準(zhǔn)光大集團改革重組“技術(shù)細化方案”，對光大而言意義重大，可以用“三個標(biāo)志”來概括：一是標(biāo)志著自2003年7月開始，歷時11年的光大集團改革重組工作的政策性問題全部解決；二是標(biāo)志著自2007年8月以來確定的“四抓一帶”、“五項工程”取得最終成功，“三大戰(zhàn)役”、“四大戰(zhàn)場”取得全勝；三是標(biāo)志著光大成立30多年來的歷史遺留問題，包括光大北京總部與香港總部長期互不隸屬問題，光大集團對光大銀行、在港企業(yè)、實業(yè)企業(yè)等不能并表問題，多年形成的歷史債務(wù)問題，香港企業(yè)和實業(yè)企業(yè)回歸問題，因不能并表而制約未來發(fā)展的后勁問題，簡言之，影響光大集團生存和發(fā)展中的所有關(guān)鍵問題，特別是體制不順、債務(wù)包袱、發(fā)展后勁三大問題，都得以徹底解決。特別值得一提的是，“技術(shù)細化方案”明確光大集團將來還要擇機實現(xiàn)整體上市，為我們打造百年老店奠定了基礎(chǔ)。

　　從國家層面來看，光大集團改革重組完成也標(biāo)志著中國本輪十年金融改革畫上了句號；作為中國改革開放兩座“橋頭堡”之一，經(jīng)過體制再造后浴火重生，維護了中國改革開放的形象；作為15支“國字號”金融主力部隊之一，經(jīng)過重新整編后將煥發(fā)青春；作為國務(wù)院批準(zhǔn)的兩家金融控股集團之一，可以在綜合經(jīng)營模式上為中國金融改革探路搭橋。

　　二、光大集團重組改革歷經(jīng)曲折

　　光大集團的改革重組始于十多年前。2003年，當(dāng)時分管金融工作的國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)在銀監(jiān)會呈送的專題報告上作出批示，要求研究光大集團重組改革問題。從2003年開始設(shè)計重組改革方案到今天，前后歷時11年，光大集團改革重組可謂“十年磨一劍”，期間歷經(jīng)艱辛和曲折。與同時期進行重組改革的工行、農(nóng)行、中行、建行等國有重點金融機構(gòu)相比較，光大集團改革重組牽扯的相關(guān)方更多，債務(wù)包袱更重，且各方想法不盡相同，協(xié)調(diào)難度更大。概括而言，光大集團重組改革的復(fù)雜性主要體現(xiàn)在六個方面，即資產(chǎn)及業(yè)務(wù)上的復(fù)雜性、機構(gòu)及股權(quán)上的復(fù)雜性、債權(quán)債務(wù)關(guān)系上的復(fù)雜性、管理體制上的復(fù)雜性、人員上的復(fù)雜性、改革內(nèi)容上的復(fù)雜性。這六個復(fù)雜性極大地增加了重組改革方案設(shè)計的難度。光大集團從總體考慮，先在2007年爭取第一輪重組改革方案出臺，并在實際運作中，先以“空間換時間”，按照該方案讓渡集團對光大銀行和光大實業(yè)企業(yè)、香港企業(yè)的控股權(quán)；再以“時間換空間”，在保持自身穩(wěn)定和發(fā)展、把自己的事情辦好的基礎(chǔ)上，做工作求得各方支持，最終國務(wù)院批準(zhǔn)了第二輪光大集團改革重組“調(diào)整方案”和“技術(shù)細化方案”，保證了光大的完整性。

　　從2007年到現(xiàn)在，光大集團重組改革先后經(jīng)歷十道大坎。第一道坎，2007年8月國務(wù)院召集協(xié)調(diào)會議，出臺了磨合達4年的第一輪重組改革方案的“完善方案”;第二道坎，召開股東大會，匯金公司注資光大銀行，同時由匯金公司全資設(shè)立光大實業(yè)，集團成立光大金控資產(chǎn)管理公司；第三道坎，2009年8月，光大證券A股上市；第四道坎，2010年完成光大永明保險公司改制，控股權(quán)回歸中方；第五道坎，2010年8月，光大銀行A股上市；第六道坎，光大香港業(yè)務(wù)保持穩(wěn)定發(fā)展，光大控股業(yè)務(wù)調(diào)整為以資產(chǎn)管理為主業(yè)，光大國際成功轉(zhuǎn)型為新能源環(huán)保公司；第七道坎，經(jīng)多方協(xié)商和周密運作，成功收購甘肅信托，并更名為光大興隴信托；第八道坎，2012年12月，國務(wù)院在協(xié)調(diào)相關(guān)部門意見的基礎(chǔ)上，又批準(zhǔn)了第二輪光大集團改革重組“調(diào)整方案”；第九道坎，2013年，在極其艱難的情況下，化解“烏龍指”等事件的負面影響，實現(xiàn)光大銀行H股上市；第十道坎，2014年7月，國務(wù)院最終批準(zhǔn)第二輪調(diào)整方案的“技術(shù)細化方案”。

　　光大集團之所以能夠邁過這十道大坎，最終保持完整性，一是受益于新老班子的齊心協(xié)力；二是歸功于全體員工共同努力；三是得到了有關(guān)各方的大力支持。

　　三、周密部署做好“新光大”掛牌準(zhǔn)備工作

　　改革重組是當(dāng)前光大集團各項工作的頭等大事，集團予以高度重視，并進行了周密部署，成立專門工作班子，明確分工，扎實推進。圍繞新光大集團公司掛牌，集團上下要全力以赴，做好以下十項準(zhǔn)備工作：一是做好重組改革方案的信息披露工作，形成良好宣傳效應(yīng)。這項工作已經(jīng)完成，并取得較好效果，使得社會各界對光大集團的歷史和現(xiàn)狀有了更全面的認識，提高了光大集團的知名度和影響力。二是盡快完成資產(chǎn)評估并及早獲取財政部的批準(zhǔn)和批復(fù)、明確財政部和匯金公司在新光大的股本比例和新光大的權(quán)益構(gòu)成。三是向各行業(yè)主管部門辦理股東變更審批及相關(guān)手續(xù)，包括向銀監(jiān)會申請光大銀行股份轉(zhuǎn)讓；向證監(jiān)會申請同意光大證券實際控制人變更；向保監(jiān)會申請同意光大永明保險實際控制人變更；向證監(jiān)會申請A股相關(guān)上市公司豁免要約收購；向香港證監(jiān)會申請豁免H股相關(guān)上市公司要約收購等。四是按照《公司法》要求，召開集團公司職工代表大會，審議通過改制方案。五是辦理再貸款承接及償還相關(guān)手續(xù)。六是光大投資管理公司改制為有限責(zé)任公司。七是與有關(guān)方面協(xié)商做好新光大集團公司章程制訂、公司治理架構(gòu)和高管人員安排、發(fā)起人協(xié)議等重大事項。八是做好光大銀行90億股股份過戶、光大實業(yè)股權(quán)過戶、光大香港股權(quán)過戶。九是召開新光大集團創(chuàng)立大會、職工代表大會，通過新公司章程，成立集團董事會、監(jiān)事會，聘請高級管理層。十是舉辦光大集團股份公司掛牌儀式，宣告成立新的光大集團公司。以上十項工作正在緊鑼密鼓、有條不紊地開展，有些已經(jīng)完成。

　　四、目標(biāo)是建設(shè)一流金融控股集團

　　此次國務(wù)院批準(zhǔn)的光大集團改革重組“技術(shù)細化方案”明確，集團下一步發(fā)展的總體目標(biāo)是，把光大集團建設(shè)成重點突出、資本充足、內(nèi)控嚴(yán)密、管理科學(xué)，既與國際接軌，又具有中國特色的一流金融控股集團，并擇機實現(xiàn)整體上市。

　　目前，光大集團正在立足當(dāng)前、著眼長遠，制訂新的發(fā)展戰(zhàn)略，搭建科學(xué)有效的運行體系，在戰(zhàn)略規(guī)劃、股權(quán)管理、財務(wù)管理、資本運作、風(fēng)險管理、人事管理、品牌管理、信息系統(tǒng)建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)等方面進行周密研究，做好頂層設(shè)計，強化集團總部的管理服務(wù)職能。集團實現(xiàn)并表后，財務(wù)實力將大大增強，可以通過發(fā)債進行融資，并將把資金配置到重點發(fā)展領(lǐng)域。這些工作都要有長遠的通盤考慮。

　　五、以聯(lián)動和綜合金融模式探索金融控股集團運行方式

　　光大集團重組改革的目標(biāo)是建設(shè)一流金融控股集團，這是在2012年9月國務(wù)院批準(zhǔn)、“一行三會”等金融管理部門聯(lián)合發(fā)布的《金融業(yè)發(fā)展和改革“十二五”規(guī)劃》提出來的。規(guī)劃明確要求：“推動中信集團公司和光大集團公司深化改革，辦成真正規(guī)范的金融控股集團。”這個目標(biāo)在這次國務(wù)院批準(zhǔn)的光大集團重組改革“技術(shù)細化方案”中再次予以重申。金融控股集團具體怎么搞，歐美發(fā)達國家固然有成熟的經(jīng)驗，但在中國并沒有現(xiàn)成的模式。我國要建設(shè)的金融控股集團，實際上是在分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管的現(xiàn)有金融體制下，少數(shù)具備條件的金融機構(gòu)在有效防范風(fēng)險的前提下，以集團綜合、子公司分業(yè)的模式開展綜合經(jīng)營試點，提高綜合金融服務(wù)能力與水平。

　　對于光大來說，如何建設(shè)金融控股集團呢？從2009年開始，我們基于光大的實際情況提出，以內(nèi)部聯(lián)動來深化集團各企業(yè)之間的合作，以業(yè)務(wù)合作探索金融控股集團的運行模式。我們認為，光大的優(yōu)勢在聯(lián)動，出路在聯(lián)動，這是光大集團與其他金融機構(gòu)的最大區(qū)別。一方面，光大集團金融牌照齊全，銀行、證券、保險、信托、資管、租賃、期貨、基金等各類金融機構(gòu)都有，這是我們的優(yōu)勢。另一方面，光大旗下的金融機構(gòu)規(guī)模都不是很大，無論是按照資產(chǎn)規(guī)模、利潤總額還是按人員網(wǎng)點衡量，在業(yè)內(nèi)都算不上第一梯隊。因此，我們要求集團下屬各企業(yè)要加強業(yè)務(wù)聯(lián)動，抱團取暖，發(fā)揮“筷子原理”、“竹排效應(yīng)”，提升光大集團在市場上的整體競爭力。在2011年光大的一次內(nèi)部會議上，我提出當(dāng)時的工作第一是“橫比”，第二是“穩(wěn)健”，第三是“聯(lián)動”。“橫比”就是和同業(yè)相比還有差距，有差距就會產(chǎn)生動力，這是我們加快發(fā)展的“油門”；“穩(wěn)健”就是面對金融行業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的特殊屬性和不確定的外部經(jīng)濟環(huán)境，我們要穩(wěn)健經(jīng)營，這實際上是防范風(fēng)險的“剎車”；“聯(lián)動”，是我們發(fā)展的方向，是“方向盤”，要通過聯(lián)動加快發(fā)展。有油門，有剎車，有方向盤，我們的車才能開得又快又穩(wěn)。

　　近幾年來，光大集團在聯(lián)動方面取得較好的效果，綜合金融服務(wù)已實現(xiàn)良好起步。同時，我們在人才交流和復(fù)合型人才培養(yǎng)、文化交流、品牌共建方面，也做了很多嘗試，“市場原則，同等優(yōu)先”的理念已成為集團上下的共識。同時我們也清醒地看到，在集團重組改革還未完成的情況下，集團與各所屬企業(yè)的股權(quán)關(guān)系未能理順，兄弟企業(yè)之間的“血緣關(guān)系”比較淡，利益紐帶不密切，集團總部對各企業(yè)的服務(wù)和管理職能較弱，集團類似歐盟或者聯(lián)合國，聯(lián)動更多的是靠行政在推動。改革重組完成后，集團內(nèi)部以股權(quán)為紐帶，“邦聯(lián)”變成了“聯(lián)邦”，我們的聯(lián)動要逐步向內(nèi)生機制型轉(zhuǎn)變，更多地發(fā)揮利益機制的作用，更多地按市場原則辦事。

　　當(dāng)前，光大集團正在推行聯(lián)動的升級版——“綜合金融服務(wù)”。我們致力于充分發(fā)揮集團各類金融牌照齊全的優(yōu)勢，為客戶提供全方位的綜合金融解決方案，滿足客戶在信貸、債券融資、股票融資、投資理財?shù)确矫娴娜嫘枨蟆Ｎ覀兟氏仍诰邆錀l件的少數(shù)地區(qū)進行綜合金融服務(wù)試點，取得經(jīng)驗后再在集團范圍內(nèi)推廣。光大集團股份公司成立后，內(nèi)部聯(lián)動和綜合金融將獲得更加堅實的平臺，我們在探索金融控股集團方面的條件更加成熟。我們相信，在全體員工的共同努力和各方支持下，光大的未來一定會更加“光大”！

　　（作者為中國光大集團董事長、黨委書記）