這幾年人人樂在干什么？人人樂的業(yè)績?yōu)槭裁磿?huì)出現(xiàn)下滑？市場始終百思理解。

　　人人樂董事長何金明已經(jīng)四年沒有接受過媒體專訪了，自2010年上市以來人人樂走入了沉寂，尤其是最近三年，人人樂營業(yè)收入增速進(jìn)入了瓶頸期，利潤更是大幅下滑。何金明自稱：“愧對股民，無言以對， 但是人人樂一定是一個(gè)有責(zé)任的公司，最終，人人樂一定要對得起股東，對得起市場”！

　　8月27日，何金明勇敢地站在媒體面前，回顧起上市后三年多的種種壓力和內(nèi)部改革陣痛，何金明仍然唏噓不已。如今，何金明自豪地宣稱：“人人樂從曾經(jīng)的‘自廢武功’到重新恢復(fù)‘內(nèi)功’，人人樂正在回歸狼性，成為一家敢打硬仗，有著“嗷嗷叫”團(tuán)隊(duì)的企業(yè)了！”

　　筆者：人人樂自2010年上市以來，企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展進(jìn)入了瓶頸期。一方面營業(yè)收入增長乏力，2013年甚至略有下滑；另一方面企業(yè)經(jīng)營利潤呈嚴(yán)重惡化態(tài)勢，2012年甚至虧損8961萬元，2013年凈利潤也只有2367萬元。很多投資者都想問，人人樂到底怎么啦？

　　何：人人樂上市后業(yè)績表現(xiàn)不太理想，我個(gè)人感覺很慚愧?？傮w上，人人樂是在為上市前幾年的部分錯(cuò)誤決策“交學(xué)費(fèi)”。2006年人人樂經(jīng)營規(guī)模達(dá)到一定高度后，從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展思考，我開始退出一線日常經(jīng)營管理工作，放手培養(yǎng)職業(yè)管理團(tuán)隊(duì)。此時(shí)正值中國經(jīng)濟(jì)高速成長期，那個(gè)時(shí)期公司發(fā)展的主要矛盾是規(guī)模擴(kuò)張速度，行業(yè)內(nèi)的狀況是開店就能盈利。這一時(shí)期也是人人樂進(jìn)入門店快速增長期。為了適應(yīng)快速增長的需要，公司在經(jīng)營上走了一些彎路，將超市內(nèi)很多商品品類采用了聯(lián)營經(jīng)營模式。聯(lián)營經(jīng)營商品不僅包括百貨類，甚至生鮮、食品、日雜、針紡等許多主力品類都實(shí)行了外包聯(lián)營模式。整個(gè)超市內(nèi)聯(lián)營的品類達(dá)到了40%。所謂聯(lián)營模式，就是商品直接由廠家或代理商在賣場經(jīng)營，聯(lián)營品類的員工也由供貨商派出，人人樂只享受聯(lián)營扣點(diǎn)收益。

　　這種聯(lián)營模式在當(dāng)初零售行業(yè)高速增長階段給人人樂帶來了良好收益，超市只要多開店，就可以坐收扣點(diǎn)。但是當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢變化后，特別是零售業(yè)進(jìn)入增速放緩、成本上升、電商挑戰(zhàn)階段后，聯(lián)營模式就嚴(yán)重制約了超市自身的經(jīng)營能力和競爭能力。

　　聯(lián)營模式下，促銷員是人家的，商品是人家在經(jīng)營，人人樂失去了對聯(lián)營商品品質(zhì)和定價(jià)權(quán)的掌控。形象地說，兵是人家的，子彈也是人家的，對于超市來說，這就是自廢武功。即使想做好經(jīng)營，也實(shí)在無能為力，更不用說去競爭了。

　　筆者：人人樂是怎樣重練內(nèi)功和進(jìn)行經(jīng)營模式的變革的？

　　何：恢復(fù)經(jīng)營能力是一場十分痛苦和欲速不達(dá)的過程。從自廢武功到恢復(fù)武功，其難度完全可以稱得上是“再次創(chuàng)業(yè)”。改革的第一步首先是人。在大量商品聯(lián)營模式下，公司原有管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)喪失了一線經(jīng)營管理的能力和競爭能力。2010年年底公司管理層討論“怎么改”時(shí)，我們認(rèn)為轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式首先必須轉(zhuǎn)變?nèi)说乃季S模式，打破和廢除原有陳舊老化的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)。必須從調(diào)整管理團(tuán)隊(duì)入手。2010~2011年這二年的管理干部崗位調(diào)整，是公司從長遠(yuǎn)發(fā)展出發(fā)的一次主動(dòng)調(diào)整。已經(jīng)喪失經(jīng)營能力、不愿意打破和廢除原有經(jīng)驗(yàn)的干部，不符合轉(zhuǎn)型要求的干部，必須調(diào)離崗位。讓不守舊，敢于突破和創(chuàng)新的新干部進(jìn)入管理層。這就是市場上經(jīng)常提到的公司上市后高管離職的主要原因。令人欣慰的是，公司經(jīng)過十多年發(fā)展，第二梯隊(duì)成員已經(jīng)基本鍛煉出來了，他們走上了管理崗位，開始承擔(dān)起公司轉(zhuǎn)型和發(fā)展的重任。管理團(tuán)隊(duì)的調(diào)整使公司重新恢復(fù)了戰(zhàn)斗力，現(xiàn)在的管理班子可以說得上是“嗷嗷叫”的有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。第二步是經(jīng)營模式改變。從2012年開始，我們逐步將超市內(nèi)大部分聯(lián)營商品重新收歸人人樂自己經(jīng)營。我們從生鮮品類入手，最初是蔬菜，緊接著是水果、水產(chǎn)、鮮肉、針紡、日雜等，預(yù)計(jì)到今年年底，各大品類商品都將全部收歸人人樂自己經(jīng)營。在一個(gè)有戰(zhàn)斗力的領(lǐng)導(dǎo)班子領(lǐng)導(dǎo)下，每個(gè)商品自己都有定價(jià)權(quán)，才能有效掌握超市的競爭力，人人樂現(xiàn)在從上到下，從總部到門店，都在回歸狼性。

　　筆者：生鮮作為超市的主要業(yè)務(wù)板塊，一直是超市吸引人流招攬客源的重要手段，可以說是超市的經(jīng)營命脈之一。請問人人樂未來在生鮮管理上有哪些創(chuàng)新？

　　何：2012年制定的人人樂第四個(gè)五年發(fā)展戰(zhàn)略，明確地提出打造三大核心競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略目標(biāo)：第一是要建立強(qiáng)大的生鮮商品經(jīng)營能力；第二是建立強(qiáng)大商品配送能力；第三是打造線上線下相匹配的、有自己獨(dú)特模式的O2O模式。

　　過去，在生鮮板塊上，人人樂在國內(nèi)超市行業(yè)中曾經(jīng)是處于領(lǐng)先地位的，后來被聯(lián)營模式自廢了武功。這次改革過程中，生鮮板塊也是改革的重點(diǎn)領(lǐng)域。我們主要通過“三個(gè)集中”來打造生鮮領(lǐng)域的核心競爭力。“三個(gè)集中”是指集中采購，集中生產(chǎn)加工，集中統(tǒng)一配送?，F(xiàn)在集中采購的生鮮商品比重已經(jīng)達(dá)到60%以上，我們計(jì)劃在明年達(dá)到80%以上。

　　要做好生鮮經(jīng)營必須將菜市場作為主要競爭對手。我們明確提出在保證生鮮品質(zhì)與菜市場可比前提下，我們的生鮮商品價(jià)格必須比菜市場還要低，門店生鮮區(qū)員工每天在門店開門前就完成了菜市場的價(jià)格調(diào)查。我們在所有門店生鮮區(qū)掛出每日生鮮商品與菜市場價(jià)格對比牌，讓顧客和市場來監(jiān)督我們。我們還規(guī)定門店每天必須有8個(gè)生鮮震撼單品，所謂震撼單品，就是這8個(gè)生鮮單品售價(jià)要比菜市場零售價(jià)格更低，低到讓顧客感到震撼?，F(xiàn)在我可以自豪地說：人人樂完全可以與菜市場競爭，完全可以在菜市場門口開店。

　　筆者：作為一家跨區(qū)域發(fā)展的連鎖零售企業(yè)，強(qiáng)大的物流體系尤為關(guān)鍵，這也是人人樂募投資金投向的重點(diǎn)項(xiàng)目。請問物流項(xiàng)目目前進(jìn)展如何？物流體系建設(shè)能給人人樂帶來哪些貢獻(xiàn)？

　　何：打造強(qiáng)大商品配送能力是公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的重要核心能力。公司已經(jīng)在華南的廣州、華北的天津、西南的成都、西北的西安四大區(qū)域中心城市建設(shè)了四個(gè)大型物流中心，目前華南和西南兩大物流中心已經(jīng)投入使用，西安、天津物流中心也將在近期很快建成投入使用。物流配送體系建設(shè)是連鎖零售行業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和核心，公司未來轉(zhuǎn)型后的新業(yè)態(tài)很多業(yè)務(wù)都依托于快捷物流支持。生鮮經(jīng)營的“三個(gè)集中”所指的集中生產(chǎn)加工，必須要在物流中心內(nèi)完成。集中統(tǒng)一配送，也要依靠物流中心強(qiáng)大的輸送能力來完成。另外物流配送能力對于人人樂今后的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型也有著格外重要作用。

　　人人樂以前以大賣場、大超市為主，今后將以社區(qū)超市和濃縮型大賣場為主力業(yè)態(tài)，單純的大賣場將不再是重點(diǎn)。數(shù)量眾多的社區(qū)超市，必須依賴于強(qiáng)大的物流體系支撐。

　　筆者：連鎖零售行業(yè)目前最為擔(dān)心的是電商對于傳統(tǒng)零售業(yè)的強(qiáng)勁沖擊，請問人人樂如何看待這種挑戰(zhàn)？人人樂有沒有自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計(jì)劃？

　　何：電商行業(yè)的高速發(fā)展正在快速?zèng)_擊傳統(tǒng)零售業(yè)的經(jīng)營模式，電商的沖擊在一線城市體現(xiàn)得尤為明顯。為了適應(yīng)快速變化的市場要求，人人樂從2011年下半年開始推行O2O經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型。公司自主研發(fā)的“人人樂購”網(wǎng)上商城快速投入運(yùn)行，目前深圳和西安的居民都可以在“人人樂購”上便捷購物，并獲得快捷物流支撐。人人樂的O2O計(jì)劃還有自己獨(dú)特特點(diǎn)：就是社區(qū)門店的電子貨架計(jì)劃。大賣場提供的商品往往有數(shù)萬種，而社區(qū)門店往往只有兩三千種，顧客可以在社區(qū)門店內(nèi)通過電子貨架購買人人樂大賣場的商品，價(jià)格比到大賣場現(xiàn)場購買更便宜，第二天由物流體系將顧客在電子貨架上下單購買的商品配送到最近的社區(qū)門店，顧客在購物時(shí)就可以把商品順便帶回家，當(dāng)然人人樂也提供送貨服務(wù)，這樣不出小區(qū)就可以便宜又方便地購買到大賣場商品。門店還安排有專門的導(dǎo)購員為居民小區(qū)的大媽們服務(wù)，幫助她們方便快捷地通過電子貨架選購所需要的商品。

　　目前人人樂O2O模式已經(jīng)呈現(xiàn)快速增長勢頭， 7月份已經(jīng)開始實(shí)現(xiàn)單月盈利了，這是一個(gè)非常令人欣慰的可喜的進(jìn)步！-CIS-