編者按：經(jīng)濟(jì)生態(tài)變遷著，技術(shù)生命周期循環(huán)著，商業(yè)模式顛覆創(chuàng)新著，時(shí)潮涌動(dòng)與人物搏擊著，華商夜雨江湖已再點(diǎn)十年燈?；ヂ?lián)網(wǎng)掀起的商業(yè)革命，向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)的跨界融合目前僅僅是開(kāi)始。新華財(cái)經(jīng)推出《商·論》系列策劃，去記錄這個(gè)時(shí)代的創(chuàng)新者、顛覆者、入侵者和逆襲者。

　　新華網(wǎng)北京8月4日電（記者 孫炎 實(shí)習(xí)記者 游蘇杭）互聯(lián)網(wǎng)新浪潮的沖擊下，未來(lái)商業(yè)的主旋律又將是什么？從華商“經(jīng)營(yíng)之神”李嘉誠(chéng)、到內(nèi)地教父級(jí)企業(yè)家柳傳志，再到新一代財(cái)智領(lǐng)袖的代表人物張近東、王健林，這些通過(guò)昔日生存考驗(yàn)的商業(yè)巨子面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)浪潮的一次次沖擊，正試圖突破自己商業(yè)帝國(guó)的既定框架，以獲取新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　商海浩瀚，千帆競(jìng)發(fā)，百舸爭(zhēng)流。面對(duì)變革，他們換上新船只，試圖乘勝長(zhǎng)驅(qū)。

　　 85歲的李嘉誠(chéng)，雖至耄耋之年，仍以白發(fā)人之身談創(chuàng)新，未見(jiàn)退休之心；大器晚成的柳傳志帶領(lǐng)聯(lián)想艦隊(duì)，不求快，而求大、求通、求穩(wěn)、求實(shí)。

　　 “勝者不會(huì)是緊盯記分板的人”，張近東帶領(lǐng)蘇寧云商的電商征戰(zhàn)才剛開(kāi)始第一局；同樣面對(duì)轉(zhuǎn)型，財(cái)大氣粗的王健林只管撂下狠話，無(wú)論調(diào)整目標(biāo)還是調(diào)整人，反正我要干起來(lái)這個(gè)事。

　　 巨頭的“嬗變”悄然開(kāi)啟。

　　

　　先人一步的“長(zhǎng)江號(hào)”快艇

　　 “李超人”的視野、洞察力均可見(jiàn)一斑。素來(lái)以“嗅覺(jué)敏銳”著稱的他，面對(duì)商?？偰芤谎鄢蛞?jiàn)陸地的方向

　　盡管已到耋耄之年，李嘉誠(chéng)所駕駛的“長(zhǎng)江號(hào)”快艇，仍乘風(fēng)破浪沖鋒船隊(duì)最前列。

　　2008年金融危機(jī)之后，李嘉誠(chéng)開(kāi)始加快國(guó)際化步伐，大手筆買入歐洲基礎(chǔ)設(shè)施和電訊資產(chǎn)。2010年起資產(chǎn)加速西移，連續(xù)買入英國(guó)電網(wǎng)業(yè)務(wù)、英國(guó)水務(wù)公司、英國(guó)配氣網(wǎng)絡(luò)公司、奧地利3G通信。2013年上半年，更是耗資人民幣196億元4次出手購(gòu)買海外資產(chǎn)，在新西蘭、荷蘭、愛(ài)爾蘭等國(guó)開(kāi)拓國(guó)際中轉(zhuǎn)、廢物轉(zhuǎn)化能源等業(yè)務(wù)。

　　與此對(duì)應(yīng)，2013年下半年以來(lái)，李嘉誠(chéng)密集拋售香港和內(nèi)地資產(chǎn)，包括旗下百佳超市、廣州西城都薈廣場(chǎng)、上海陸家嘴東方匯經(jīng)中心、北京盈科中心等物業(yè)，分拆港燈上市并計(jì)劃分拆屈臣氏上市，還連續(xù)十次減持A股公司長(zhǎng)園集團(tuán)。

　　對(duì)于此輪資本格局大變動(dòng)，李“超人”歸因?yàn)橄愀酆蛢?nèi)地市場(chǎng)近年來(lái)日益飽和、未來(lái)的增長(zhǎng)空間也已不大，而歐洲市場(chǎng)尚存空間。也有分析指出其挪資目的是資產(chǎn)傳承，為第二代鋪路更為法治化、透明化的歐美發(fā)達(dá)市場(chǎng)。

　　 無(wú)論是經(jīng)濟(jì)風(fēng)向標(biāo)，還是財(cái)富深遠(yuǎn)布局，“李超人”的視野、洞察力均可見(jiàn)一斑。素來(lái)以“嗅覺(jué)敏銳”著稱的他，面對(duì)商?？偰芤谎鄢蛞?jiàn)陸地的方向。

　　李嘉誠(chéng)近年另一個(gè)頗受關(guān)注的新動(dòng)向，是在新興技術(shù)領(lǐng)域的大舉投資。旗下創(chuàng)投公司維港投資自2002年成立至今，已對(duì)科技企業(yè)注入共計(jì)3.5億美元，押注的60多家“顛覆性”企業(yè)主要集中于信息科技領(lǐng)域，包括Facebook、Skype、Siri等。

　　 2010年以來(lái)，李嘉誠(chéng)的創(chuàng)投團(tuán)隊(duì)開(kāi)始關(guān)注人工智能。今年來(lái)為更多的“另類”發(fā)明拋出橄欖枝，包括納米LED燈泡、大數(shù)據(jù)癌癥篩查機(jī)、農(nóng)作物基因優(yōu)化、廢水處理、生物可降解包裝、3D打印牛肉、人造雞蛋……

　　他仍在潮頭指著路，驅(qū)動(dòng)世界更多的改變。

　　

　　勇往直前的“聯(lián)想號(hào)”航母

　　 聯(lián)想系已形成以IT為母艦，房產(chǎn)、消費(fèi)與現(xiàn)代服務(wù)、化工新材料、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)四船護(hù)體的超級(jí)大航母

　　創(chuàng)造完IT業(yè)奇跡，柳傳志雄心不減：聯(lián)想系要領(lǐng)軍多個(gè)行業(yè)。為使“聯(lián)想航母”繼續(xù)遠(yuǎn)航，這位善于制定戰(zhàn)略的船長(zhǎng)謀劃了多艘非IT業(yè)的護(hù)衛(wèi)艦，在戰(zhàn)斗群中“復(fù)制聯(lián)想經(jīng)驗(yàn)、復(fù)制聯(lián)想的管理理念和管理機(jī)制”。

　　如今的聯(lián)想系，在核心資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)板塊，已形成以IT為母艦，房產(chǎn)、消費(fèi)與現(xiàn)代服務(wù)、化工新材料、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)四船護(hù)體的超級(jí)大航母，成員企業(yè)包括聯(lián)想集團(tuán)、融科智地、豐聯(lián)集團(tuán)、蘇州星恒、增益供應(yīng)鏈、安信頤和、拉卡拉、正奇金融、神州租車、聯(lián)泓集團(tuán)、佳沃農(nóng)業(yè)等。

　　涉足新領(lǐng)域的聯(lián)想控股，看似機(jī)會(huì)性地東打一槍西打一槍，其實(shí)每打一槍之前都想得很清楚，比如做農(nóng)業(yè)，柳傳志說(shuō)，我至少考慮了五年。

　　事實(shí)上，聯(lián)想系歷來(lái)注重戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行，每次變身背后均有明確愿景。2001年起開(kāi)始從單一領(lǐng)域向多元化發(fā)展，2010年加速升級(jí)為綜合企業(yè)，2014年-2016年謀求聯(lián)想控股A股整體上市，“非相關(guān)多元化道路”上目標(biāo)明確，步步為營(yíng)。

　　在當(dāng)前的多元化戰(zhàn)略中，柳傳志將農(nóng)業(yè)看作最重要的一環(huán)，欲將其做成與IT同等重要的板塊。鑒于國(guó)內(nèi)高品質(zhì)農(nóng)業(yè)的廣闊前景，農(nóng)業(yè)也被寄望為聯(lián)想控股上市后持續(xù)貢獻(xiàn)利潤(rùn)的二級(jí)火箭。

　　 2010年7月，聯(lián)想控股成立農(nóng)業(yè)投資事業(yè)部，一個(gè)月后，在此基礎(chǔ)上成立佳沃集團(tuán)。從去年藍(lán)莓、“柳桃”破局，到今年龍井春茶亮相，按照路線圖，再逐步進(jìn)入肉類、糧食，一番全產(chǎn)業(yè)鏈、全球化布局之后，是“幸福的柳老頭”所憧憬的藍(lán)圖——天下美味，盡在佳沃。

　　相較于勢(shì)如破竹的實(shí)業(yè)拓展，聯(lián)想在投資領(lǐng)域的運(yùn)作毫不遜色。不過(guò)醉翁之意不在“酒”，在“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)”的夢(mèng)想下，資本騰挪意為謀實(shí)業(yè)。旗下另兩大業(yè)務(wù)板塊——資產(chǎn)管理（君聯(lián)資本和弘毅投資）、聯(lián)想之星孵化器投資，形成了從天使到VC到PE的投資全鏈條，為實(shí)體行業(yè)源源不斷提供項(xiàng)目和資金支撐。打通了金融服務(wù)和實(shí)體業(yè)務(wù)，聯(lián)想航母多元血脈得以永葆通暢。

　　和對(duì)待金融的態(tài)度一樣，在柳傳志眼中，互聯(lián)網(wǎng)也是改良手段而非顛覆性目的。他認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)處于變革期，相對(duì)不是很穩(wěn)定，暫時(shí)沒(méi)有準(zhǔn)備進(jìn)入，同時(shí)也強(qiáng)調(diào)抓住互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展機(jī)遇、善將互聯(lián)網(wǎng)思維與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)對(duì)接，從而將產(chǎn)業(yè)做得更好。仍以農(nóng)業(yè)為例，聯(lián)想借鑒30年來(lái)在IT互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)積累的成功經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等理念和技術(shù)手段，正搭建全新的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展模式。

　　聯(lián)想的商業(yè)變革體現(xiàn)在業(yè)務(wù)層面，卻根源于一脈相承的管理基礎(chǔ)和發(fā)展戰(zhàn)略。它不求快，而求大、求通、求穩(wěn)、求實(shí)，正如大器晚成的柳傳志本人。

　　

　　大刀闊斧的“蘇寧號(hào)”潛艇

　　蘇寧不是為了創(chuàng)新而革故鼎新，而是要把既有資源不斷優(yōu)化和配置，不丟企業(yè)核心

　　張近東駕駛的“蘇寧號(hào)”更像是一艘潛水艇，全力扎入互聯(lián)深海一探究竟，豈料航程曲折坎坷。

　　1995年曾率先在國(guó)內(nèi)家電流通領(lǐng)域嘗試連鎖經(jīng)營(yíng)的蘇寧，在2009年網(wǎng)絡(luò)大潮面前，再度靈敏察出電子商務(wù)的旗鼓聲，同年8月即推出電商平臺(tái)蘇寧易購(gòu)，成為傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的先驅(qū)者，非電器商品種類也向百貨、圖書等全品類擴(kuò)展。

　　第二次轉(zhuǎn)型已時(shí)過(guò)五年，蘇寧都干了什么？

　　2009-2011，戰(zhàn)略探索；2012-2013，戰(zhàn)略布局；2014，戰(zhàn)略執(zhí)行。

　　2009年，蘇寧收購(gòu)日本3C零售連鎖巨頭Laox。2010年2月，B2C電商平臺(tái)正式上線。2012年，并購(gòu)母嬰類電商紅孩子；同年啟動(dòng)O2O零售模式，堅(jiān)定不放棄1600家門店，欲做沃爾瑪+亞馬遜的完美融合體。2013年初明確提出“店面+電商+零售服務(wù)商”模式；2月更名為蘇寧云商；6月宣布線上線下同價(jià)策略；9月提出“一體兩翼”云商模式——以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，打造O2O的全渠道經(jīng)營(yíng)模式和線上線下的開(kāi)放平臺(tái)；10月戰(zhàn)略投資視頻網(wǎng)站PPTV。2014年1月，收購(gòu)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站滿座網(wǎng)；2月獲國(guó)際快遞業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)許可；3月，張近東欽點(diǎn)研究物流多年的侯恩龍接管物流，發(fā)力線下籌碼；7月8日，蘇寧眾包上線。

　　此番大刀闊斧、敢為人先，不料飽受質(zhì)疑，市場(chǎng)一曰其轉(zhuǎn)型過(guò)激過(guò)猛，并被互聯(lián)網(wǎng)牽著鼻子走，用戶體驗(yàn)不佳；二曰放不下門店包袱，O2O未真正打通線上線下空間，線下商店淪為雞肋、甚至其他商戶的試用間；三曰由于保留了實(shí)體店鋪，自營(yíng)仍是核心業(yè)務(wù)，B2C開(kāi)放平臺(tái)成擺設(shè)，給予聯(lián)營(yíng)的空間小；四曰缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，只是披上電商的洋裝，在新興領(lǐng)域照搬傳統(tǒng)做法，管理機(jī)制也保留著連鎖時(shí)代的集約管控、標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制和大兵團(tuán)作戰(zhàn)方式，無(wú)太多突破性變革。

　　事實(shí)也證明，此次轉(zhuǎn)型的確坎坷不易。雖蘇寧規(guī)模逐年擴(kuò)大，但盈利不如人意，2012年凈利潤(rùn)較2011年下降44.37%，2013年凈利潤(rùn)3.66億元，同比再降86.32%。蘇寧云商今年上半年虧損7.49億元，為公司上市10年來(lái)首次出現(xiàn)半年報(bào)虧損。不過(guò)，該公司今年二季度虧損幅度收窄，營(yíng)收環(huán)比增長(zhǎng)23.71%。

　　面對(duì)質(zhì)疑，蘇寧領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)顯得從容不迫。一方面大度表態(tài)不懼分流：真正的敵人是我們自己，消費(fèi)者愿意到蘇寧比價(jià)體驗(yàn)，蘇寧就是最大受益者；一方面自我開(kāi)脫：只是比別人先行一步、早點(diǎn)犯錯(cuò)誤、更早體會(huì)到教訓(xùn)，“已看到從彎道轉(zhuǎn)向直道的曙光”；一方面更直面痛點(diǎn)、虛心總結(jié)教訓(xùn)：從商品到產(chǎn)品、從價(jià)格到價(jià)值、從服務(wù)到體驗(yàn)，互聯(lián)網(wǎng)新工具要求掌握新技能。

　　但他們堅(jiān)持認(rèn)為戰(zhàn)略無(wú)錯(cuò)，自信只需糾正操作層面的偏差。到底是頑固還是洞見(jiàn)？

　　“勝者不會(huì)是緊盯記分板的人，”張近東說(shuō)，蘇寧不是為了創(chuàng)新而革故鼎新，而是要把既有資源不斷優(yōu)化和配置，不丟企業(yè)核心。這樣一份閑淡是愚是智，人們傻傻看不清楚。前五年為蘇寧新模式“蓋樓”，今年“裝修”，住起來(lái)究竟怎樣，且等明后年說(shuō)。

　　至少他向前總能看到發(fā)展，向后總能反思出問(wèn)題，而這，都需要勇氣。

　　

　　霸氣十足的“萬(wàn)達(dá)號(hào)”郵輪

　　涉足購(gòu)物中心、連鎖百貨、文化產(chǎn)業(yè)的萬(wàn)達(dá)集團(tuán)，如同一艘極盡奢華的郵輪，各式娛樂(lè)設(shè)施應(yīng)有盡有。但隨著地產(chǎn)、百貨已非長(zhǎng)久之業(yè)，萬(wàn)達(dá)也欲轉(zhuǎn)航金融和電商的下一站。

　　“2020年萬(wàn)達(dá)將不再是房地產(chǎn)企業(yè)”，是王健林2013年最常說(shuō)的一句話。在剛剛結(jié)束的今年半年工作會(huì)上，王健林清晰描繪出萬(wàn)達(dá)到2020年的發(fā)展藍(lán)圖——形成不動(dòng)產(chǎn)、文化旅游、金融、零售、電商五大業(yè)務(wù)板塊。其中金融、電商是轉(zhuǎn)型的主陣地。

　　“舊歡”仍在，“新寵”已來(lái)。已成立百億級(jí)別投資公司的萬(wàn)達(dá)，正申報(bào)注冊(cè)資本300億的財(cái)務(wù)公司，還計(jì)劃今年三季度注冊(cè)成立萬(wàn)達(dá)金融集團(tuán)、計(jì)劃投資其他金融行業(yè)。

　　王健林對(duì)電商的特殊情結(jié)，則早在2012年與馬云設(shè)下的億元賭局，之后便開(kāi)啟了與阿里、京東等電商在相關(guān)領(lǐng)域的合作。2013年底，電商官網(wǎng)萬(wàn)匯網(wǎng)及移動(dòng)APP上線，但業(yè)務(wù)至今不溫不火。

　　7月份半年會(huì)，王健林表決心全力發(fā)展電商——聯(lián)合中國(guó)最大的幾家電商成立萬(wàn)達(dá)電商，首期投資50億元；3年左右時(shí)間找到盈利模式，至少要看到盈利方向?！耙谝粌赡陼r(shí)間，讓大家一說(shuō)萬(wàn)達(dá)電商，就立刻聯(lián)想到真正的O2O?！?/p>

　　宏偉目標(biāo)的背景是，國(guó)內(nèi)電商企業(yè)多、競(jìng)爭(zhēng)慘烈；平臺(tái)已進(jìn)入寡頭競(jìng)爭(zhēng)，基本不再具備創(chuàng)業(yè)條件；淘寶、京東等電商企業(yè)均是花了多年時(shí)間才攻城掠地；瞬息萬(wàn)變的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)容不得很長(zhǎng)的探索期。跨界、缺乏電商核心體系的萬(wàn)達(dá)，被指畫餅略大。

　　摸石頭過(guò)河的王健林，自己心里也難免沒(méi)底。他為豪情留下余地：萬(wàn)達(dá)做任何事情，最終都要追求盈利，不會(huì)光為了名聲和臉面好看。如果十年八年都不能盈利，那萬(wàn)達(dá)也許就不搞了。

　　先不用外界來(lái)看好看糟，面對(duì)電商這個(gè)“新寵”，萬(wàn)達(dá)自己的態(tài)度便很現(xiàn)實(shí)。

　　不過(guò)，萬(wàn)達(dá)電商也并非沒(méi)有“興風(fēng)作浪”的可能——

　　有錢。下得了血本招兵買馬，有實(shí)力加入燒錢混戰(zhàn)。

　　手握大把線下資源。今年，萬(wàn)達(dá)線下消費(fèi)人群將突破15億人次，據(jù)王健林計(jì)算，到2020年，一半中國(guó)城市人口都是萬(wàn)達(dá)的消費(fèi)者。此外，累計(jì)持有物業(yè)1799.6萬(wàn)平米，五星級(jí)影城86家，酒店57家，多個(gè)旅游文化地產(chǎn)，再過(guò)幾年數(shù)字更為“駭人”。如果能結(jié)合萬(wàn)達(dá)自身特點(diǎn)，將客流量轉(zhuǎn)化成會(huì)員、將業(yè)務(wù)串聯(lián)起來(lái)，錢途不可估量。

　　懂得抱團(tuán)合縱。借力最大幾家電商，或許能降低成本和風(fēng)險(xiǎn)。

　　善修正。此前，萬(wàn)達(dá)電商持續(xù)動(dòng)蕩，很重要的原因是集團(tuán)業(yè)務(wù)盤根錯(cuò)節(jié)、企業(yè)文化在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域遭諸多不適。王健林對(duì)癥提出兩點(diǎn)調(diào)整——所有網(wǎng)上資源全部給電商公司；不用萬(wàn)達(dá)傳統(tǒng)的管理思維管電商，不用房地產(chǎn)思維模式來(lái)思考電商，給電商創(chuàng)新、決策、財(cái)務(wù)的自主權(quán)。

　　有創(chuàng)新意識(shí)。比如多次提到的與龐大線下資源綁定的網(wǎng)上一卡通。

　　電商仍有巨大市場(chǎng)。據(jù)麥肯錫預(yù)計(jì)，到2025年的十幾年中，互聯(lián)網(wǎng)有可能在中國(guó)GDP增長(zhǎng)總量中貢獻(xiàn)7%-22%，仍有蛋糕可分。

　　作為資質(zhì)不足的后來(lái)者，作為不懂電商門道的外行，財(cái)大氣粗的王老板只管撂下狠話，無(wú)論調(diào)整目標(biāo)還是調(diào)整人，反正我要干起來(lái)這個(gè)事！僅憑這么個(gè)魄力，掀一場(chǎng)腥風(fēng)血雨也沒(méi)準(zhǔn)。

　　記者觀察

　　瞬息萬(wàn)變的時(shí)代似電光火石，商海永無(wú)松懈之時(shí)。企業(yè)要么前進(jìn)，要么衰亡。革新不息是商人之苦，也是商人之福。

　　無(wú)論哪一代企業(yè)家，面對(duì)風(fēng)起云涌的機(jī)遇都是虎視耿耿，競(jìng)逐面向未來(lái)的航行賽。

　　同樣是商人，眼光不同，境界不同，道路不同。

　　同樣是企業(yè)，基因不同，思維不同，結(jié)果不同。

　　有些事情，甲商人和企業(yè)走在了前面；有些事情，乙商人和企業(yè)走在了前面；有些事情，甲和乙又走到一起。

　　一路上的對(duì)錯(cuò)好壞，快慢分合，其實(shí)見(jiàn)仁見(jiàn)智。

　　四大華商的革新邏輯只是片段，但已隱約可見(jiàn)未來(lái)商業(yè)浪潮的主旋律——以信息科技、節(jié)能環(huán)保、生物農(nóng)業(yè)、電子商務(wù)、金融服務(wù)等為新增長(zhǎng)點(diǎn)，并以互聯(lián)網(wǎng)帶動(dòng)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)全盤升級(jí)。

　　互聯(lián)網(wǎng)已成企業(yè)發(fā)展必備的工具，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)需要認(rèn)知互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，培育便利、低成本、創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)基因，用互聯(lián)網(wǎng)思維重新審視戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、組織、機(jī)制，圍繞用戶需求，關(guān)注用戶感受，重視用戶體驗(yàn)，為用戶創(chuàng)造價(jià)值。

　　而互聯(lián)網(wǎng)又只是一種工具，仍舊服務(wù)于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，包括品牌、服務(wù)、人才、管理、文化。（文/孫炎 游蘇杭）