陳春花：致敬40年，中國本土企業(yè)何以領(lǐng)先？

　　編者按：

　　2018年，是我國改革開放40周年。40年來，改革開放，春風(fēng)化雨，改變了中國，影響并惠及了世界，這40年是中華民族偉大復(fù)興史上濃墨重彩的40年。

　　面對(duì)這個(gè)舉世矚目、影響深遠(yuǎn)的偉大實(shí)踐，中國網(wǎng)財(cái)經(jīng)聯(lián)袂今日頭條共同邀請(qǐng)中國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家共同記錄這個(gè)偉大時(shí)代。

　　這一期我們邀請(qǐng)到了北京大學(xué)國家發(fā)展研究院管理學(xué)教授、北大國發(fā)院BiMBA商學(xué)院院長陳春花，看看她對(duì)改革開放有哪些獨(dú)到的見解。

      作者：陳春花

      1978年的中國改革開放，這是一場(chǎng)始于經(jīng)濟(jì)的變革，帶來的變革卻不止于經(jīng)濟(jì)，這是一場(chǎng)始于中國內(nèi)部的變革，帶來的變革卻不止于中國。在這個(gè)過程中，中國不失時(shí)機(jī)地成功提出了“建設(shè)有中國特色社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”這樣一個(gè)命題。走到今天，正是由于堅(jiān)持了中國特色，我們才沒有把西方的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的理念完全拿到中國來；正是由于堅(jiān)持了中國特色，我們才能連續(xù)在40年間取得高速高效的持續(xù)發(fā)展。正是由于堅(jiān)持了中國特色，我們把中國卷入了世界經(jīng)濟(jì)體系中，中國企業(yè)的崛起是全球化的歷史必然。

　　1980年初，中國面臨的第一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)——實(shí)行市場(chǎng)改革及對(duì)外開放政策。該舉措促進(jìn)了中國工業(yè)化進(jìn)程并刺激了經(jīng)濟(jì)增長。典型如在短短的兩年里在溫州一個(gè)城市，就出現(xiàn)了有名的十大小商品市場(chǎng)，成為中國最有影響的“溫州模式”。

　　1999年，中國完成第一期工業(yè)化進(jìn)程。當(dāng)年，中國首次面臨如何向消費(fèi)者營銷其工業(yè)品的問題。需求增長不足首次出現(xiàn)在政策聲明中。中國正式告別了所謂的供應(yīng)短缺型經(jīng)濟(jì)。

　　2000年初，中國經(jīng)濟(jì)逐漸步入了第二期工業(yè)化進(jìn)程。無論中國實(shí)行的政策是否與時(shí)俱進(jìn)，產(chǎn)業(yè)升級(jí)已經(jīng)如火如荼地展開，該工業(yè)升級(jí)意味著：向價(jià)值鏈的高端移動(dòng)，技術(shù)升級(jí)，聚焦于地區(qū)發(fā)展，經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)更加合理化，注重改善經(jīng)濟(jì)制度和政治體系。

　　2004年3月26日，聯(lián)想集團(tuán)在北京與國際奧委會(huì)簽署合作協(xié)議，正式成為第六期國際奧委會(huì)全球合作伙伴，這是奧運(yùn)歷史上中國企業(yè)首次獲得這個(gè)資格。這個(gè)時(shí)期的海爾幾乎占領(lǐng)了美國小冰箱和酒凍柜的一半市場(chǎng)，并且在南加里福利亞州辦廠。華為技術(shù)的出口額已達(dá)自身營業(yè)額的50%，并且和3Com、微軟、高通、松下等公司結(jié)盟。美的則在小家電、空調(diào)、微波爐等產(chǎn)品領(lǐng)域成為世界的領(lǐng)先者。

　　2012年開始，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的出現(xiàn)，中國涌現(xiàn)出來的新興產(chǎn)業(yè)的公司，開始了與世界同行展開全球競(jìng)爭的格局，阿里巴巴、騰訊、華為、中國高鐵、滴滴打車、摩拜單車等等，這些企業(yè)的出現(xiàn)，已經(jīng)是完全意義上的全球布局。

　　40年的中國，經(jīng)歷了政治、經(jīng)濟(jì)、意識(shí)形態(tài)和技術(shù)的重大轉(zhuǎn)變，同樣這些轉(zhuǎn)變也必然帶來了社會(huì)和政治的諸多問題，同樣，我們也經(jīng)歷了世界經(jīng)濟(jì)的重大轉(zhuǎn)變，金融危機(jī)、技術(shù)革命、知識(shí)經(jīng)濟(jì)、全球氣候等等問題，還有令人不安的恐怖主義和軍備競(jìng)賽。但是，對(duì)于中國而言，我們至少擁有了一個(gè)嶄新的經(jīng)濟(jì)，我不知道是否能夠把這種經(jīng)濟(jì)，也像德魯克先生描述美國經(jīng)濟(jì)那樣，稱之為“企業(yè)家經(jīng)濟(jì)”，但是，可以肯定的是，中國開始了企業(yè)家和企業(yè)推動(dòng)經(jīng)濟(jì)和變化的時(shí)代。

　　這也是我為什么去做一個(gè)長達(dá)30年的研究計(jì)劃，即進(jìn)行30年跟蹤研究，以10年為一個(gè)時(shí)間段，共三個(gè)時(shí)間段來找出中國企業(yè)持續(xù)發(fā)展的規(guī)律。確定這樣的研究計(jì)劃，是因?yàn)槲艺J(rèn)識(shí)到一個(gè)確定的事實(shí)：從19世紀(jì)20年代的英國到20世紀(jì)60年代的美國，它們繁榮的歷史進(jìn)程是廣泛出現(xiàn)的自主創(chuàng)新的結(jié)果。所以我一直認(rèn)為自主創(chuàng)新是推動(dòng)持續(xù)進(jìn)步和繁榮的核心，如果我們不能找到屬于中國管理的東西，只是引進(jìn)、學(xué)習(xí)，只是消化、吸收，是沒有辦法保持持續(xù)繁榮的。

　　一、領(lǐng)先企業(yè)在中國

　　我認(rèn)為我們理解本土創(chuàng)新的時(shí)候，一定要根植到現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，根植到草根的企業(yè)，根植到每個(gè)企業(yè)的實(shí)踐當(dāng)中。這大概是我的一個(gè)基本的邏輯和基本的路徑，因此從這個(gè)角度開始了自己的研究。

　　各個(gè)行業(yè)其實(shí)都有在本土領(lǐng)先的企業(yè)。所以我轉(zhuǎn)換了自己的研究起點(diǎn)，開始研究中國本土領(lǐng)先的企業(yè)，我把它們稱為“行業(yè)先鋒”。在此做個(gè)定義，先鋒企業(yè)是指那些有能力擴(kuò)大到各個(gè)市場(chǎng)上參與競(jìng)爭，從而運(yùn)用各個(gè)市場(chǎng)帶來的優(yōu)勢(shì)，使自己的發(fā)展得以最大化的企業(yè)。

　　它們是中國推行制度化管理和現(xiàn)代化管理的典范；

　　它們對(duì)同行、對(duì)中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展都帶來了深遠(yuǎn)的影響。

　　根據(jù)1984年到1992年公開的數(shù)字，先在3000家企業(yè)中選出候選公司。1992年到2002年的十年間，在持續(xù)跟蹤研究的過程中篩選出要研究的行業(yè)先鋒。按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，從候選企業(yè)中選出5家來，分別是寶鋼、海爾、聯(lián)想、TCL和華為，研究這十年當(dāng)中他們的發(fā)展軌跡。1992年的時(shí)候我把這幾個(gè)企業(yè)確定下來，真正的研究從那時(shí)候就開始了。這個(gè)過程中我也參照國際領(lǐng)先企業(yè)，包括通用電器、惠普、索尼，到NOKIA、IBM。

　　二、從起飛到領(lǐng)航：成就行業(yè)先鋒的四個(gè)關(guān)鍵因素

　　這些企業(yè)能夠十年保持領(lǐng)先的原因是什么？結(jié)論是：影響它們成為領(lǐng)先企業(yè)的是四個(gè)關(guān)鍵因素。一是企業(yè)內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力——非常優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者；二是獨(dú)創(chuàng)了企業(yè)的管理方法——中國理念、西方標(biāo)準(zhǔn)；三是企業(yè)的外部動(dòng)力——渠道驅(qū)動(dòng)；四是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略——形成利益共同體。

　　1.內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力：領(lǐng)導(dǎo)者為行業(yè)英雄、企業(yè)領(lǐng)袖

　　這些行業(yè)先鋒企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者最大的特點(diǎn)是什么？是基于“企業(yè)長期發(fā)展的使命感”經(jīng)營企業(yè)，他們首先是行業(yè)英雄，之后再是企業(yè)領(lǐng)袖。無論是海爾的張瑞敏，華為的任正非，寶鋼的謝啟華，TCL的李東升，還是聯(lián)想的柳傳志，他們有“英雄領(lǐng)袖”這個(gè)共同的特質(zhì)。

　　英雄領(lǐng)袖的特質(zhì)核心點(diǎn)：引領(lǐng)行業(yè)的戰(zhàn)略、發(fā)展自己并發(fā)展他人。這首先表現(xiàn)為他對(duì)行業(yè)有一種奉獻(xiàn)精神，有一種引領(lǐng)的精神，而不能只考慮企業(yè)自身。其次對(duì)于企業(yè)內(nèi)部，他必須不僅僅是發(fā)展自己，要發(fā)展其他人。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠既發(fā)展自己又發(fā)展別人的時(shí)候，當(dāng)他既有民族的使命感和責(zé)任感，又能夠?yàn)樾袠I(yè)的進(jìn)步作出努力的時(shí)候，才可以把企業(yè)帶到行業(yè)領(lǐng)先位置上。

　　2.管理方法：中國理念、西方標(biāo)準(zhǔn)

　　領(lǐng)先的企業(yè)找到了自己的管理模式。我用了一個(gè)詞叫“中國理念，西方標(biāo)準(zhǔn)”，其關(guān)鍵在于陰陽結(jié)合，運(yùn)轉(zhuǎn)于無窮。事實(shí)上，這兩種管理方式的結(jié)合益處及原因已不是我們研究中創(chuàng)新的成果，很多企業(yè)，包括西方百年企業(yè)，都已先后實(shí)施并且倡導(dǎo)這樣的管理方式。他們非常了解中國本土的人的意識(shí)形態(tài)、行為習(xí)慣、文化習(xí)慣，他們非常嚴(yán)格地遵守西方標(biāo)準(zhǔn)，即剛性的流程管理制度。他們把這兩者融合得很好。他們基于國情，尊重西方的管理科學(xué)，尋找到了自己的管理方式。

　　領(lǐng)先企業(yè)的管理實(shí)踐，解決了我們?cè)诶碚撘M(jìn)當(dāng)中的一些難題。中國管理哲學(xué)側(cè)重的是人、等級(jí)；這種管理由于偏重于人的作用和人的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，比較不傾向于制度效應(yīng)和規(guī)則管理。西方管理側(cè)重的是規(guī)范管理、制度管理和規(guī)則管理，即在管理中特別注重建立規(guī)章制度和規(guī)則，嚴(yán)格按規(guī)則辦事，追求制度效益，從而實(shí)現(xiàn)管理的有序化和有效化。

　　領(lǐng)先企業(yè)試圖尋找中、西兩方的平衡。比如，西方管理理論非常強(qiáng)調(diào)以人為本，但是領(lǐng)先企業(yè)很明確地發(fā)現(xiàn)成員職業(yè)化程度不夠，所以就將“以人為本”轉(zhuǎn)化為“以執(zhí)行為本”。在人力資源方面，早期我們強(qiáng)調(diào)的是職能分工，但是卻導(dǎo)致了部門不合作，形成了部門墻，領(lǐng)先企業(yè)在實(shí)踐中將之轉(zhuǎn)向“流程導(dǎo)向”。在強(qiáng)調(diào)“人和人之間的和諧”的中國文化氛圍的背景下，我們關(guān)注到這些領(lǐng)先企業(yè)的管理法則。這些“法”在企業(yè)的表述和執(zhí)行過程中都突出應(yīng)用“移情于法”的管理方式，《華為基本法》自然成為我們探究的焦點(diǎn)。

　　3.外部動(dòng)力：渠道驅(qū)動(dòng)

　　領(lǐng)先企業(yè)在品牌力還不夠的時(shí)候，如何找到了自己的成長之路？他們基于自己的實(shí)踐，以渠道驅(qū)動(dòng)，解決了這個(gè)問題。他們真正解決營銷問題是實(shí)事求是找到了自己的這條路——渠道驅(qū)動(dòng)，而不是用品牌驅(qū)動(dòng)。中國企業(yè)打造品牌是一個(gè)能力，不是一個(gè)夢(mèng)想。打造品牌不能只是去喊口號(hào)，而是必須把這個(gè)能力確定下來，那就是先從銷售端做起。

　　4.發(fā)展戰(zhàn)略：利益共同體

　　領(lǐng)先企業(yè)在戰(zhàn)略上會(huì)形成一個(gè)利益共同體。利益共同體的形成對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展起著尤其重要的作用，這其中包括兩種利益的共享關(guān)系：

　　以企業(yè)自身價(jià)值鏈為研究基礎(chǔ)的價(jià)值鏈上的利益共享：這包括企業(yè)和內(nèi)部員工、股東，與價(jià)值鏈上游的供應(yīng)商，下游的客戶等等。

　　價(jià)值鏈之外的利益關(guān)系：包括與政府利益共享以及來自社會(huì)的支持等；也包括與競(jìng)爭對(duì)手結(jié)盟或是其他利益的共享。

　　“利益共同體”的各成員利益越相近，合作就越可能成功。每個(gè)企業(yè)，在相同的環(huán)境下對(duì)待利益伙伴的方式越接近其他喜歡被對(duì)待的方式，利益共同體的實(shí)現(xiàn)可能就越大。體現(xiàn)在實(shí)踐中，就是領(lǐng)先企業(yè)非常在意跟政府的合作，非常在意跟利益相關(guān)者的合作。他們會(huì)很好的構(gòu)建包括跟員工、上下游的供應(yīng)商在內(nèi)的利益共同體。

　　三、創(chuàng)造，再創(chuàng)造：行業(yè)先鋒持續(xù)發(fā)展的四個(gè)能力

　　以上四個(gè)關(guān)鍵要素，成就了企業(yè)的領(lǐng)先地位，但是只有這四個(gè)要素還不夠。他們成為領(lǐng)先的原因，在于得到了自己管理內(nèi)在的力量，但持續(xù)領(lǐng)先的原因到底是什么？我們繼續(xù)深入研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他們形成了四個(gè)方面真正的能力：企業(yè)文化的能力，核心競(jìng)爭力，快速反應(yīng)的能力，以及遠(yuǎn)景使命的能力。

　　1.企業(yè)文化

　　領(lǐng)先企業(yè)找到了自己的文化方式，這源自于企業(yè)管理層和企業(yè)推崇和執(zhí)行的管理方式。企業(yè)文化既是企業(yè)的核心靈魂也是企業(yè)的本質(zhì)特征，是基于企業(yè)家推崇和執(zhí)行的管理方式下而產(chǎn)生的團(tuán)隊(duì)績效。它的三個(gè)起源因素是社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展(定性)、企業(yè)高層管理人員自身(定位)和管理層執(zhí)行的管理方式(定量)。優(yōu)秀的企業(yè)文化一定是從初創(chuàng)期過渡到規(guī)則，從規(guī)則到績效，績效到創(chuàng)新，最后有遠(yuǎn)景導(dǎo)向。

　　企業(yè)文化形成的核心是認(rèn)同和共享。沒有認(rèn)同的文化就沒有價(jià)值，而認(rèn)同的關(guān)鍵是員工、顧客和社會(huì)的參與和共享。我們相信企業(yè)文化管理是一種最高境界的管理，一切物質(zhì)及業(yè)績，都是在文化的指導(dǎo)、推動(dòng)、滲透和熏陶下出現(xiàn)的。

　　2.核心競(jìng)爭力

　　核心競(jìng)爭力源自企業(yè)推崇的管理方式和顧客所需價(jià)值，是一種整合的力量。它是企業(yè)組織中的集合性知識(shí)(collective learning)，企業(yè)的核心競(jìng)爭力有三個(gè)基本特征：提供了進(jìn)入多樣化市場(chǎng)的潛能；應(yīng)當(dāng)對(duì)最終產(chǎn)品中顧客重視的價(jià)值作出關(guān)鍵貢獻(xiàn)；應(yīng)當(dāng)是競(jìng)爭對(duì)手難以模仿的能力。

　　企業(yè)怎么構(gòu)建它的核心能力？也就是企業(yè)要做到在內(nèi)部的管理方式和市場(chǎng)的戰(zhàn)略之間形成合力，使得它物化表現(xiàn)為實(shí)現(xiàn)顧客所需價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)，并且在市場(chǎng)當(dāng)中去取勝。這是企業(yè)非常重要的一個(gè)能力。

　　3.快速反應(yīng)

　　快速反應(yīng)能力源自渠道驅(qū)動(dòng)與利益共同體。成功的快速反應(yīng)是指企業(yè)通過與利益共同體的合作，準(zhǔn)確把握來自顧客所需價(jià)值，以低成本高速度滿足市場(chǎng)需求和顧客所需服務(wù)水平。

　　企業(yè)怎么樣去跟整個(gè)價(jià)值鏈的共享和對(duì)市場(chǎng)、顧客的需求之間形成快速反應(yīng)？在顧客需求基礎(chǔ)上的競(jìng)爭驅(qū)動(dòng)，可能在企業(yè)中產(chǎn)生三類反應(yīng)：初始方案和快速制勝、經(jīng)營改進(jìn)建立合作伙伴、突破性企業(yè)重組形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。反應(yīng)的來源都是企業(yè)利益共同體的協(xié)作。

　　4.遠(yuǎn)景使命

　　遠(yuǎn)景使命源自利益共同體和英雄領(lǐng)袖。那些能夠持續(xù)成功的公司，都在其遠(yuǎn)景使命中保證了穩(wěn)定不變的“企業(yè)存在理由”。盡管他們的經(jīng)營戰(zhàn)略和實(shí)踐活動(dòng)，總是不斷的適應(yīng)著變化的外部世界。我們把各種因素共同作用下制定的企業(yè)某個(gè)時(shí)期內(nèi)的“遠(yuǎn)景使命”比喻為指引企業(yè)行動(dòng)和力量的燈塔，它是企業(yè)發(fā)展過程中指引正確方向的重要因素。

　　這種在不斷的發(fā)展過程中又能保持和保證企業(yè)最終遠(yuǎn)景實(shí)現(xiàn)的動(dòng)力，正是使一些公司成為精英企業(yè)的原因，他們能夠適時(shí)改造自己，讓幾代人明確方向，保持優(yōu)異的長期效益。

　　我們認(rèn)為，經(jīng)營宗旨是繪制企業(yè)遠(yuǎn)景使命的基礎(chǔ)，它界定了一個(gè)組織的經(jīng)久不衰的特征——這種特征是組織的穩(wěn)定標(biāo)志，它超越了產(chǎn)品或市場(chǎng)的生命周期、技術(shù)突破、管理時(shí)尚和某個(gè)時(shí)期的企業(yè)領(lǐng)袖。

　　這種能夠在“保持”和“改變”之間進(jìn)行協(xié)調(diào)的不可多得的能力，與企業(yè)構(gòu)建遠(yuǎn)景使命的能力密切相關(guān)。遠(yuǎn)景使命在應(yīng)該保留什么樣的經(jīng)營內(nèi)容、應(yīng)該如何發(fā)展未來前景方面，給人們提供了指南，讓企業(yè)有非常強(qiáng)的遠(yuǎn)大的追求和持續(xù)的進(jìn)步。

　　這四個(gè)能力構(gòu)建成功之后，企業(yè)就可以得到領(lǐng)先的位置。

　　四、領(lǐng)先，再領(lǐng)先：企業(yè)持續(xù)領(lǐng)先的五種素質(zhì)

　　持續(xù)30年的跟蹤研究進(jìn)入到第二個(gè)十年后，與之前十年最大的區(qū)別，是我們進(jìn)入到不確定的時(shí)代。2002年到2012年，這個(gè)時(shí)代有很多挑戰(zhàn)和改變，使得我們要關(guān)注許多問題，比如：

　　如何理解環(huán)境和市場(chǎng)？影響企業(yè)增長的真正原因是什么？如何理解趨勢(shì)？如何理解機(jī)會(huì)？如何獲得增長的能力？

　　最根本性的問題是：如何理解變化？當(dāng)你不能去理解變化這個(gè)問題的時(shí)候，就沒有辦法去理解今天的企業(yè)諸多的創(chuàng)新經(jīng)營模式了？

　　2002-2012年這十年，在研究對(duì)照組的企業(yè)當(dāng)中，無論是國內(nèi)的還是國外的，有很多已經(jīng)被淘汰了。比如諾基亞已經(jīng)從全球領(lǐng)先企業(yè)的榜樣下滑到被收購的地步，戴爾也從行業(yè)先鋒中退出第一陣營。一些新興的企業(yè)開始出現(xiàn)，比如阿里巴巴、騰訊、百度。我深深感覺到，環(huán)境變化對(duì)企業(yè)的挑戰(zhàn)和影響比我們想象的要大得多。這十年給我沖擊非常之大，我很深地感受到企業(yè)的焦慮、企業(yè)的難題、企業(yè)的困境，而我們研究的五家企業(yè)當(dāng)中，其實(shí)也有一家企業(yè)陷入了低谷，甚至虧損。這讓我非常緊張，因此保持了更密切的關(guān)注，高興的是，這家企業(yè)也走出來了。五家企業(yè)依然保持領(lǐng)先，其背后的原因何在呢？

　　這五家企業(yè)在具備以上四個(gè)關(guān)鍵要素和成長能力的這個(gè)基礎(chǔ)上，同時(shí)又具備了五種素質(zhì)，分別是：用戶至上、競(jìng)爭與學(xué)習(xí)、全員創(chuàng)新、讓失敗變得有價(jià)值、自我驅(qū)動(dòng)。這使得他們能夠持續(xù)保持領(lǐng)先。

　　1.海爾：用戶至上市場(chǎng)導(dǎo)向

　　在這期間，海爾做了面向互聯(lián)網(wǎng)的全面轉(zhuǎn)型，引發(fā)了國際上特別大的關(guān)注，也讓它在這十年當(dāng)中成功地走出來。張瑞敏帶領(lǐng)海爾在這個(gè)期間艱難地、努力去調(diào)整企業(yè)，把一家非常大型的制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向互聯(lián)網(wǎng)的柔性化管理。海爾的“人單合一模式”，的的確確在多個(gè)層面上影響了管理學(xué)研究，影響了全球市場(chǎng)。與海爾形成鮮明對(duì)比的則是諾基亞的轉(zhuǎn)型遲鈍。

　　2.華為：危機(jī)意識(shí)

　　領(lǐng)先企業(yè)一定要有很強(qiáng)的危機(jī)意識(shí)，他必須有自我挑戰(zhàn)、自我不斷更新的素質(zhì)。這方面華為給我很大的啟示。華為的文化特點(diǎn)是自我批判，以此保持組織與文化的驅(qū)動(dòng)力，尤其是高層管理者能夠率先垂范。這是推動(dòng)華為打造全球競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的重要要素。其自我批判、自我更新、自我努力超過很多企業(yè)。

　　3.TCL：讓失敗變得有價(jià)值

　　遇到最大挑戰(zhàn)的并且出現(xiàn)了虧損的是TCL。2004年TCL的國際化進(jìn)程開始，2005年遭遇史上最大的挑戰(zhàn)，之后陷入非常低的低谷了，開始出現(xiàn)虧損。但是這家公司從內(nèi)部開始尋求突破，當(dāng)時(shí)TCL文化變革的手段是“三改造，兩植入，一轉(zhuǎn)化”，從中層開始培養(yǎng)精英，全面啟動(dòng)內(nèi)部“鷹的重生”系列工程，聚焦核心業(yè)務(wù)，提升核心競(jìng)爭力，終于重獲新生。讓失敗變得更有價(jià)值，因?yàn)槭∈情_拓中的常事，關(guān)鍵在于能夠正視失敗，以冷靜的分析進(jìn)行反思和總結(jié)。

　　4.聯(lián)想：合作與學(xué)習(xí)

　　2002年到2012年間，聯(lián)想有著堅(jiān)定的成長意志。它以全球視野、系統(tǒng)思維、國際化人才，整合全球市場(chǎng)與資源，與非常多的國際品牌去做合作，去做購并，國際化受挫后，積極迅速調(diào)整策略，回歸正軌。然后不斷地學(xué)習(xí)、競(jìng)爭和成長。

　　5.寶鋼：全員創(chuàng)新

　　國有企業(yè)中的寶鋼在第二個(gè)十年期間更換領(lǐng)導(dǎo)，我發(fā)現(xiàn)了一件值得認(rèn)真研究的事情：國有企業(yè)更換領(lǐng)導(dǎo)人的時(shí)候，穩(wěn)定性保持得很好。寶鋼面對(duì)鋼鐵業(yè)的行業(yè)危機(jī)，以轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。他們的全員創(chuàng)新，包括“職工經(jīng)濟(jì)技術(shù)創(chuàng)新小組”“金蘋果計(jì)劃”與“藍(lán)領(lǐng)創(chuàng)新”等，使得寶鋼在世界五百強(qiáng)的位置再次往前提升。

　　這是在第二個(gè)十年當(dāng)中，面臨一個(gè)不確定性的時(shí)代，這些企業(yè)能夠保持領(lǐng)先的五個(gè)最重要的素質(zhì)。

　　五、管理整體論及七個(gè)原理

　　在這個(gè)研究過程中，我一直希望和大家達(dá)成一個(gè)共識(shí)——我們一定要有理論的確信，理論一定是可以指導(dǎo)實(shí)踐的；我們一定要敬仰實(shí)踐，要真正尊重實(shí)踐。理論自信和敬仰實(shí)踐，給予我巨大的支撐和幫助，是我走過了25年這么長跨度的研究之后的一個(gè)重要認(rèn)知。理論的研究是非常有價(jià)值、有意義的，只要我們很認(rèn)真的去做這件事情，也因此我兩次投身實(shí)踐，角色認(rèn)知上仍然是一個(gè)老師。

　　2012年到2022年，第三個(gè)十年里，我想做的事情是，持續(xù)關(guān)心已經(jīng)領(lǐng)先的企業(yè)是否能一直保持著行業(yè)先鋒的競(jìng)爭力？

　　環(huán)境已經(jīng)發(fā)生根本性的變化，數(shù)字化生存帶來的挑戰(zhàn)，以及知識(shí)驅(qū)動(dòng)帶來的轉(zhuǎn)型，是前所未有的變革，企業(yè)績效影響因素已經(jīng)由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，創(chuàng)新成為根本性的要求。我們遇到的挑戰(zhàn)更大，因?yàn)榻M織績效的內(nèi)容變了，管理效率的來源變了，企業(yè)發(fā)展的模式變了，最重要的一個(gè)變化是消費(fèi)者變了。

　　消費(fèi)者是影響企業(yè)管理的排在第一位的最重要的要素，這是今天企業(yè)管理和研究當(dāng)中最大的變化和挑戰(zhàn)。華為、阿里巴巴、騰訊在遭遇實(shí)現(xiàn)全球領(lǐng)先的挑戰(zhàn)。螞蟻金服、小米、滴滴、摩拜單車、柔宇科技等新興的企業(yè)以更快的速度一批一批涌現(xiàn)出來。

　　這一切使得我們不得不去做一些根本性的研究。從跨入管理研究領(lǐng)域一直走到今天，我認(rèn)為自己需要做一些理論上的歸納。中國本土企業(yè)所有的這些努力，給了管理學(xué)一個(gè)很大的機(jī)會(huì)。因?yàn)槲覀兘裉煺驹谝粋€(gè)特殊的時(shí)間點(diǎn)，數(shù)據(jù)、協(xié)同、智能等要素碰撞在一起，將重構(gòu)商業(yè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)讓中國企業(yè)和世界企業(yè)可以在同一個(gè)起跑線上，彎道超車已經(jīng)是不成立的說法了。中國企業(yè)開始進(jìn)入世界視野，2017年4月份彭博社公布的市值排名中，騰訊以3254億美元排在第九位。我們相信中國會(huì)有世界一流的企業(yè)，因?yàn)橹袊髽I(yè)正在開始改變世界。一部分中國企業(yè)，以自己的品牌出現(xiàn)在終端消費(fèi)者的心中，我們理論界有機(jī)會(huì)貢獻(xiàn)自己的理論。

　　根據(jù)二十多年對(duì)五個(gè)企業(yè)的持續(xù)跟蹤研究，沿著其中內(nèi)在的邏輯，我決定沿著一個(gè)研究方向去走，就是組織效率到底從哪里來？

　　在管理理論由“分”到“合”的演進(jìn)過程中，很重要的一個(gè)問題是，我們?cè)鯓硬拍艿玫礁蟮南到y(tǒng)效應(yīng)？以前講分工是提升勞動(dòng)效率，分權(quán)是提升組織效率，分利是提高人的效率，因此產(chǎn)生科學(xué)管理原理、行政組織理論、人力資源理論。今天我們需要的效率，不僅僅來源于勞動(dòng)效率、組織效率和人的效率，還來源于更大的系統(tǒng)效率。系統(tǒng)效率影響到整個(gè)組織的效率。我的宏愿是把這二十多年的觀察得來的理論一個(gè)一個(gè)貢獻(xiàn)出來。目前貢獻(xiàn)的一個(gè)是“管理整體論”，包括七個(gè)原理：

　　●第1原理：(信仰)經(jīng)營者的信仰就是創(chuàng)造顧客價(jià)值

　　●第2原理：(邊界)顧客在哪里組織的邊界就在哪里

　　●第3原理：(價(jià)值)成本是整體價(jià)值的一部分，在本質(zhì)上是一種價(jià)值犧牲

　　●第4原理：(管理)人與組織融為一體，管理的核心是激活人

　　●第5原理：(組織)駕馭不確定性成為組織管理的核心

　　●第6原理：(人)從個(gè)體價(jià)值到集合智慧

　　●第7原理：(效率)效率來源于協(xié)同而非分工，組織管理從“分”轉(zhuǎn)向“合”

　　在今天管理要回答整體問題，不是回答分工問題，或者內(nèi)部的問題，而是必須要回答外部的問題。我們整體來看這些問題，并不是一個(gè)“分”的概念，而是一個(gè)“合”的概念。

　　記得在看亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)的《管理者而非 MBA》一書時(shí)，有一段話讓我印象深刻，他在書中寫道：“有個(gè)老笑話說MBA三個(gè)字代表的是靠分析來管理(management by analysis)，不過這根本就不是笑話。”我非常認(rèn)同明茨伯格這個(gè)觀點(diǎn)。

　　從整體來看7個(gè)原理，組織的內(nèi)部要明確的是信仰、邊界、價(jià)值、管理、組織、人、效率，以此來實(shí)現(xiàn)在組織的外部要達(dá)成的結(jié)果。從內(nèi)部到外部之間，如果我們?cè)敢獍阉w做到，實(shí)際上是可以得到這樣一個(gè)結(jié)果的。

　　結(jié)束語

　　回歸中國企業(yè)40年的發(fā)展，也如我的30年的研究一樣，我們是基于全球化的觀點(diǎn)展開，但是也從另一個(gè)側(cè)面描繪了中國企業(yè)40年的影響力，這讓我想起德魯克先生對(duì)于現(xiàn)代日本的一個(gè)描述：

　　“日本人被公認(rèn)為并非創(chuàng)新者，而是模仿者(不盡西方人這樣認(rèn)為，日本人自己也這樣認(rèn)為)。因?yàn)榫驼w而言，日本人并沒有產(chǎn)生令人矚目的技術(shù)或者科學(xué)創(chuàng)新，他們的成功源于社會(huì)創(chuàng)新?！?/p>

　　我也借用德魯克先生對(duì)于日本發(fā)展的研究角度，也同樣感受到中國40年的企業(yè)發(fā)展也獨(dú)創(chuàng)了“中國特色”。中國的社會(huì)體制必須是純粹的“中國式”的，而且必須非?！艾F(xiàn)代化”，它們必須由中國人經(jīng)營，同時(shí)又必須適應(yīng)高度技術(shù)性的西方經(jīng)濟(jì)體系?？萍寄軌蛞暂^低的成本從國外引進(jìn)，并且不會(huì)帶來多少文化風(fēng)險(xiǎn)；而體制相反卻需要有文化的基底才能茁壯成長。40年前，鄧小平帶領(lǐng)中國經(jīng)過慎重的思考，選擇了“有中國特色的社會(huì)主義”道路，決定在觀念、思想和管理上變革和創(chuàng)新，而對(duì)于技術(shù)創(chuàng)新加以模仿、引進(jìn)、消化和改造，結(jié)果中國取得了舉世矚目的成功。

　　另一方面作為中國本土企業(yè)的研究者，我們深知在未來的時(shí)間里，無論是技術(shù)、宏觀環(huán)境、國際市場(chǎng)以及文化影響，都在發(fā)生著巨大的變化。這些變化即會(huì)帶來商機(jī)，也會(huì)帶來挑戰(zhàn)，無論當(dāng)下是多么領(lǐng)先，我們都很清楚這是暫時(shí)的領(lǐng)先，如果想要保持持續(xù)的領(lǐng)先，需要做出卓絕的努力、堅(jiān)定的轉(zhuǎn)型、以及與變化融合在一起。那些努力做到這一切的企業(yè)繼續(xù)保持著行業(yè)先鋒的本色，而那些停留在原有的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)上不愿意做出改變的企業(yè)，陷入了停滯的泥塘，我們希望借助于這些研究帶給眾多中國本土企業(yè)一些啟示——每一個(gè)行業(yè)先鋒企業(yè)和成長企業(yè)都充滿著年輕企業(yè)的熱忱、勤奮與雄心；每一個(gè)行業(yè)先鋒企業(yè)和成長企業(yè)都更扎實(shí)地行動(dòng)、不斷的自我批判和反思、從失敗中獲取價(jià)值、愿意與強(qiáng)者對(duì)話并從中學(xué)習(xí)、摯愛創(chuàng)新并創(chuàng)造全員創(chuàng)新的環(huán)境與氛圍！他們的每一個(gè)嘗試，都值得我們欣賞，他們的每一個(gè)創(chuàng)造，都值得我們驕傲！