金融讀書匯|陳春花：從案例出發(fā)，現(xiàn)代企業(yè)管理如何才能激活個體，贏在未來

　　北京大學王寬誠講席教授，國家發(fā)展研究院BiMBA商學院院長陳春花于4月3日晚做客中國網(wǎng)財經(jīng)聯(lián)合頭條財經(jīng)共同舉辦的金融讀書匯，詳解企業(yè)組織在今天所遭遇的挑戰(zhàn)，摸底成功的企業(yè)管理之道。

　　“共生型組織”是陳春花針對企業(yè)管理提出的概念。在走訪了幾十家企業(yè)后，陳春花在此次訪談中總結(jié)道，所謂“‘共生型組織’，最簡單而言，就是在合作的要求下，相同領(lǐng)域甚至不同領(lǐng)域的組織不再是競爭對手，而轉(zhuǎn)變?yōu)闃s辱與共的命運共同體?！?/p>

　　對最近互聯(lián)網(wǎng)公司洶涌的“結(jié)構(gòu)優(yōu)化”潮，陳春花解讀稱，此番“結(jié)構(gòu)優(yōu)化”的提出，并不完全是為了去管理層次，更重要的原因是要讓組織具有擁抱不確定性的能力，使得組織具有面向未來的能力，這一方面與公司戰(zhàn)略高度契合，一方面因應(yīng)環(huán)境所做出的調(diào)整。

　　在當前經(jīng)濟周期環(huán)境下，企業(yè)如何“活下去”，陳春花建議，企業(yè)一定要回到“顧客價值”，與顧客在一起，一定要關(guān)注與誰合作的問題，尋找“生長空間”，所以關(guān)鍵不是狼性管理、向KPI對齊，關(guān)鍵是如何激活組織成員，去為顧客創(chuàng)造價值。

　　此次訪談，陳春花還分享了很多《共生》里的優(yōu)秀企業(yè)案例，如阿里巴巴的合伙人制度，華為的“財富與權(quán)力的分享計劃”，萬科的職業(yè)經(jīng)理人制度等等，詳細摸底了各類企業(yè)管理制度的模式，為現(xiàn)代企業(yè)管理建言獻策。

　　以下為訪談實錄：

　　中國網(wǎng)財經(jīng)：歡迎北京大學陳春花教授做客“中國網(wǎng)財經(jīng)”聯(lián)合“頭條財經(jīng)”共同舉辦的“金融讀書匯”，《共生》一書出版后廣受業(yè)內(nèi)關(guān)注，請您先簡單介紹一下本書的寫作背景和寫作緣由吧！

　　陳春花：我一直從事組織與文化管理研究，同時也專注于中國企業(yè)成長模式研究近30年，在這個過程讓我養(yǎng)成了，近距離觀察企業(yè)，并長期跟蹤研究的習慣。從2012年開始，我開始用大量的時間去觀察互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)背景下企業(yè)組織發(fā)展的挑戰(zhàn)與創(chuàng)新，也走訪了大約23家領(lǐng)先的企業(yè)，這一系列的調(diào)研，讓我們可以了解到不同行業(yè)、不同所有制、不同領(lǐng)域的中國企業(yè)在組織形態(tài)與發(fā)展路徑選擇上所做的探索，這些鮮活的中國企業(yè)實踐，讓我再一次聚焦在組織管理與組織創(chuàng)新研究上，他們所給予我的啟發(fā)，讓我可以想透：組織在今天所遭遇的挑戰(zhàn)是什么？解決之道是什么？

　　2012年互聯(lián)網(wǎng)蓬勃興的幾年間，組織所遭遇的挑戰(zhàn)前所未有，很多新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，不斷創(chuàng)新商業(yè)模式、組織模式，一系列富有成效的企業(yè)實踐，既給研究學者提供了豐富的案例，也給研究學者帶來巨大的壓力，似乎研究滯后于企業(yè)實踐。在持續(xù)6年的觀察與研究中，讓我真切地感受到，組織在今天所遭遇到挑戰(zhàn)的確有著完全不同的特征，比如“強個體”的出現(xiàn)，傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系無法滿足個體價值等等；一些新興的組織形式，比如海爾的“人單合一”模式，騰訊的“活水計劃”，華為的“財富與權(quán)力的分享計劃”等等，用過去100年發(fā)展起來的組織管理理論，已經(jīng)無法涵蓋這些新的組織模式，也無法回答組織遇到新挑戰(zhàn)而帶來的新問題。所以，我決定針對這些展開研究，力圖尋找到組織管理的新范式，以及新的組織發(fā)展途徑。

　　中國網(wǎng)財經(jīng)：您整本書都在講“共生型組織”，您能用最簡潔的語言向讀者介紹一下，什么是“共生型組織”嗎？它的核心內(nèi)容和特征是什么呢？您是否可以列舉一兩個國際、國內(nèi)的典型case來解讀“共生型組織”嗎。

　　陳春花：“共生型組織”最簡單而言，就是：在合作的要求下，相同領(lǐng)域甚至不同領(lǐng)域的組織不再是競爭對手，而轉(zhuǎn)變?yōu)闃s辱與共的命運共同體。

　　從本質(zhì)上而言，共生型組織是一種基于顧客價值創(chuàng)造和跨領(lǐng)域價值網(wǎng)的高效合作組織形態(tài)，所形成的網(wǎng)絡(luò)成員實現(xiàn)了互為主體、資源共通、價值共創(chuàng)、利潤共享，進而創(chuàng)造單個組織無法實現(xiàn)的高水平發(fā)展。共生型組織的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)摒棄了傳統(tǒng)的單線競爭的線性思維，打破了價值活動分離的機械模式，真正圍繞顧客價值創(chuàng)造開展，將理解和創(chuàng)造顧客價值作為組織的核心，進而使創(chuàng)造價值的各個環(huán)節(jié)以及不同的組織按照整體價值最優(yōu)的原則相互銜接、融合以及有機互動。

　　共生型組織的核心內(nèi)容就是，將顧客的需求與高效的供應(yīng)體系相連接，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實現(xiàn)合作各方的無縫連接，獲得更高效率的問題解決方法，從而形成命運共同體。

　　共生型組織有四大核心特征：互為主體性，整體多利性，柔韌靈活性，效率協(xié)同性。共生型組織是指通過合作與共享而建立起的一種整體高效的綜合有機系統(tǒng)，這種組織互為主體、靈活高效、整體合一，能夠?qū)崿F(xiàn)系統(tǒng)中任何一方主體都無法單獨實現(xiàn)的高水平發(fā)展。

　　例如：7-Eleven。作為全球最大的便利店特許加盟組織，截止2017年6月底，7-Eleven在全日本開有19588家連鎖店，每天有超過2000萬人次光顧7-Eleven，享受24小時全天候和全渠道的便利服務(wù)。然而，7-Eleven基本沒有自己的直營商店，更沒有屬于自己的工廠和配送中心，但是卻可以創(chuàng)造驚人的利潤，這背后與其打造的相互依靠的生態(tài)系統(tǒng)有密切的關(guān)系。7-Eleven日本公司只聘用了8000多名全職員工，其余人員全部是加盟店、制造商和供應(yīng)商的雇員。7-Eleven打造了理念、資源、用戶以及成果的共享平臺，為所有參與方創(chuàng)造了巨大的商機，并達到了相互的興旺與繁榮。

　　再如：洛可可公司。從公司建立初期，創(chuàng)始人賈偉就在探索和創(chuàng)新更有效的公司管理模式，并逐漸摸索出一條自己的路——上上細胞管理，它不同于工作室和企業(yè)的管理模式，但是又把二者巧妙地結(jié)合到一起。上上細胞管理把公司變成一個個小單位，稱為“上上細胞”，每個“上上細胞”都是一個完整的團組，擁有獨立的“上上”財務(wù)管理、“上上”質(zhì)量管理、“上上”客戶管理、“上上”服務(wù)流程管理等七個管理體系。在“上上細胞”背后，是洛可可在總公司層面的配合和支持，并且承諾當公司利益和“上上細胞”利益發(fā)生沖突的時候，以“上上細胞”的利益為主。洛可可通過“上上細胞”的設(shè)置把個人的能力整合為一個平臺，他們既可以自由地發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，又可以相互合作和幫助。賈偉描述洛可可總公司和“上上細胞”之間的關(guān)系是，“所有的‘上上細胞’背后必須有品牌支撐，沒有品牌支撐這些‘細胞’是活不下去的，與此同時，‘上上細胞’提供優(yōu)秀的設(shè)計和服務(wù)給客戶，凝聚一批客戶?！?/p>

　　中國網(wǎng)財經(jīng)：為什么說共生型組織是“似水一樣”的組織？這其中有什么內(nèi)在的聯(lián)系呢？

　　陳春花：在2015年，我就曾經(jīng)用“水樣的組織”來描述互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)背景下的組織形態(tài)，因為在不確定的環(huán)境下，需要組織具有柔性，具有融合環(huán)境的能力，具有擁抱不確定性的能力，而水最大的特征，就是沒有固定的結(jié)構(gòu)，與環(huán)境相容，低溫之下結(jié)成冰，高溫之下成蒸氣，遇到不同的器皿就會展示出不同的形狀，遇到阻礙則可以繞行，用老子的視角，水利萬物而不爭。水的這些特征正是不確定時代組織所要具備的特征。

　　到2018年，我最后確定用“共生型組織”來描述全新的組織形態(tài)，并認為共生型組織是“似水一樣”的組織。共生型組織是依據(jù)環(huán)境變化，以顧客為核心，建立起的似水一樣柔性的組織，它是開放而包容的，是像水一樣的組織，一方面，水可以依據(jù)所在容器的結(jié)構(gòu)無限制地改變自身的形狀，沒有固定結(jié)構(gòu)的桎梏，水是柔性而多變的；另一方面，水是堅韌而頑強的，它可以滴穿頑石，磨圓棱角，甚至可以包容一切。水的特征表現(xiàn)在一個組織里，就是組織的開放和彈性，像水一樣變換，可以面對環(huán)境帶來的近乎所有挑戰(zhàn)。開放組織是為組織未來的成長布局，開放的組織充滿激情和活力，將擁有更好的顧客群和更好的合作伙伴，獲得跨領(lǐng)域價值下的利益最大化。

　　中國網(wǎng)財經(jīng)：您在書中提到，共生型組織的信仰包括：自我約束、中和利他、致力生長。一個企業(yè)該如何將這三個元素有效地組合到一起呢？有沒有成功的企業(yè)案例可以給我們分享一下呢？

　　陳春花：企業(yè)的成長受制于企業(yè)自身的價值空間，很多時候，企業(yè)是否能夠持續(xù)發(fā)展，并不是因為市場的機會不夠，也不是因為行業(yè)的空間不足，最重要的原因是企業(yè)自身的價值空間不夠，所以，當企業(yè)增長遇到天花板的時候，往往是因為企業(yè)沒有共生信仰所致。我們之所以堅持共生型組織的信仰包括：自我約束、中和利他、致力生長，是因為這三個信仰的內(nèi)涵，可以為企業(yè)成長奠定可持續(xù)發(fā)展的空間。能夠自我約束的企業(yè)，可以知道選擇不做什么，從而更加聚焦核心價值；中和利他的企業(yè)會擁有真正的、長期的合作伙伴；致力生長幫助企業(yè)超越競爭，遠離競爭。

　　我以蘋果公司為例：蘋果公司對簡潔的專注也是“自我約束”風格的淋漓體現(xiàn)。喬布斯曾經(jīng)如此評價自己，“我有這樣一句魔咒——專注與簡單。簡單之所以比復(fù)雜更難，是因為你必須努力地清空你的大腦，讓它變得簡單。但這種努力最終被證實為有價值，因為你一旦進入那個境界，便可以撼動大山?！眴滩妓箤啙嵉慕跗珗?zhí)追求，實質(zhì)是對顧客體驗的極致化。喬布斯認為，“蘋果生活在一個生態(tài)系統(tǒng)中，在這個生態(tài)系統(tǒng)中需要相互幫助?！碧O果公司與谷歌、耐克、微軟等多家組織合作，搭建了包括供應(yīng)商、生產(chǎn)商以及用戶等在內(nèi)的價值網(wǎng)絡(luò)，推崇由價值網(wǎng)絡(luò)帶來的合作共贏。在這個多方聯(lián)合的價值網(wǎng)絡(luò)中，蘋果處于中心位置，不僅保證了對用戶體驗的有效管理，而且?guī)恿撕献髦黧w的和諧發(fā)展。通過生態(tài)系統(tǒng)的運作，蘋果公司不僅來了其它合作者的利益共享，而且豐富了自身的創(chuàng)意與價值。

　　中國網(wǎng)財經(jīng)：您在書中提到，數(shù)字化的時代，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該從“求贏”轉(zhuǎn)向“尋找生長空間”，您認為導(dǎo)致這個根本性轉(zhuǎn)變的原因是什么？

　　陳春花：在工業(yè)時代，行業(yè)和資源的邊界相對清晰，企業(yè)在一個條塊分明的空間尋求立足點，遵循的是“競爭邏輯”。競爭邏輯將企業(yè)視為在同一個競技場上博弈對抗的對手，客戶則是這場比賽的裁判。企業(yè)通過定義和不斷加強自身的比較優(yōu)勢，滿足客戶的需求。誰把客戶需求滿足得更好，則能實現(xiàn)最終的目標——“贏”得競爭。因此，一直以來都有“商場如戰(zhàn)場”的比喻，用來形容工業(yè)時代的競爭態(tài)勢和邏輯，是非常合適的。

　　走到數(shù)字時代，最大的改變是：隨著技術(shù)應(yīng)用打開了人、產(chǎn)品和行業(yè)之間的連通性，資源和產(chǎn)業(yè)的邊界約束條件發(fā)生了變化。很多時候，我們甚至不知道“對手是誰？”“你和誰去競爭？”，在這樣的背景下，與誰合作顯現(xiàn)的更加重要，也更加容易獲得發(fā)展的機會，也就是，采用“共生邏輯”而非“競爭邏輯”可以活得更好。共生邏輯將企業(yè)、客戶、同儕、其他產(chǎn)業(yè)的伙伴等視作同一個生態(tài)系統(tǒng)中的參與者，通過彼此滋養(yǎng)、相互促進推動生態(tài)的繁榮。在共生邏輯下，最終的目標不是“贏”，而是尋找生長空間；實現(xiàn)的方式也不是比別人做得更好，而是追求客戶價值——不僅僅是滿足已有的需求，更是充分調(diào)動技術(shù)和應(yīng)用的組合不斷喚醒和創(chuàng)造需求。

　　中國網(wǎng)財經(jīng)：共生型組織中“領(lǐng)導(dǎo)”充當了一個什么樣的角色？“領(lǐng)導(dǎo)”應(yīng)該從哪些方面幫助成員共同成長？

　　陳春花：在《激活組織》一書中對于領(lǐng)導(dǎo)者的新角色做出描述，那就是領(lǐng)導(dǎo)者是一個“布道者”、“設(shè)計者”以及“伙伴”。這三個全新的角色是在互聯(lián)網(wǎng)背景下，在組織內(nèi)部對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提出的要求。

　　共生型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者的角色需要從內(nèi)部轉(zhuǎn)移到外部，需要以更大努力來構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)，來形成更廣泛的價值創(chuàng)造集合，所以除了在組織內(nèi)部所要轉(zhuǎn)換的角色之外，挑戰(zhàn)更大的是要在組織外部，與不同的共生體成員達成共識并創(chuàng)造價值，這就需要領(lǐng)導(dǎo)者再一次做出轉(zhuǎn)變，這個轉(zhuǎn)變的核心是“無我”。

　　在共生型組織之中，領(lǐng)導(dǎo)是牽引陪伴、協(xié)同管理和協(xié)助賦能的過程。共生型組織的領(lǐng)導(dǎo)者們負責建立一種組織網(wǎng)絡(luò)，能夠讓其他成員不斷增進了解組織與環(huán)境間的復(fù)雜性，了解各組織成員彼此的價值判斷與價值協(xié)同，了解各組織成員間協(xié)同工作的標準、流程以及共生文化的取向，需要保持有效的溝通，以達成持續(xù)改善共同為顧客創(chuàng)造價值的成效，也就是領(lǐng)導(dǎo)者要對共生型組織成員的的價值成長負責，而不僅僅是對自己所在的組織價值負責，這也是“無我”的內(nèi)在意義。

　　共生型組織領(lǐng)導(dǎo)者的牽引陪伴的角色，就是要幫助自己所在組織的內(nèi)部成員能夠理解共生型組織所需要的行為準則，發(fā)展方向以及可能出現(xiàn)的沖突管理，以幫助自己所在組織價值判斷能夠與共生型組織保持一致。共生型組織領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)同管理的角色，就是要整合所有成員共同工作，能使各組織成員在協(xié)同工作上有所突破，獲得各組織成員通過協(xié)同工作所獲得的綜效更高。共生型組織領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)助賦能的角色，就是要領(lǐng)導(dǎo)者能夠協(xié)助其他組織展開工作，賦能者就是要幫助各組織成員培養(yǎng)對于共生系統(tǒng)的了解能力，彼此加持共享成長。

　　能將牽引陪伴、協(xié)同管理和協(xié)助賦能三個角色都扮演好的領(lǐng)導(dǎo)者，才稱之為共生型組織的領(lǐng)導(dǎo)者，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者以“無我”打造組織大系統(tǒng)的協(xié)同價值環(huán)境，并為每一個組織成員賦能?！盁o我”的領(lǐng)導(dǎo)力是由堅持共同價值，協(xié)同工作，有效溝通構(gòu)成，領(lǐng)導(dǎo)者借此創(chuàng)造并管理共生型組織的整個大系統(tǒng)效率。

　　中國網(wǎng)財經(jīng)：您認為普通員工應(yīng)該如何與組織建立更積極的價值關(guān)系？您對當下的年輕人有哪些建議呢？

　　陳春花：普通的員工需要和組織建立更積極的價值關(guān)系，唯有這樣，員工才有機會發(fā)揮自己的價值并獲得屬于自己的績效。建立積極的價值關(guān)系需要認識到以下兩點：

　　正確認識自己在組織中的價值。要做到這一點需要了解到，組織是由人的行為構(gòu)成，不是由人構(gòu)成。那么組織所需要的行為是什么？首先，構(gòu)成各自意愿作出貢獻。如果你不愿意為組織做貢獻的時候，你就不在組織里面。其次，有共同的非個性化的協(xié)作目標。組織首先是不考慮個人的目標的，認識組織的目標。 再次，彼此能夠相互進行信息交流。

　　正確認識個體與組織之間有四個詞，“協(xié)同”：組織成員之間一定要協(xié)同，協(xié)同是由什么做到的？來自你對組織的“貢獻”。但是個體為什么愿意做貢獻？貢獻源于組織與個體的滿足感做了“交換”。如果當組織不能給個體滿足感的時候，個體其實是不愿意做“交換”的。當貢獻和滿足感交換之后，組織如何讓個體覺得滿足？這就需要最后一個動作，就是“價值分配”。

　　能夠理解到這兩點，可以幫助到員工和組織建立積極價值關(guān)系。

　　基于這樣的理解，所以我常常對年輕人說，你要找一個與你的目標一致，價值觀一致的組織，不光看待遇，而是要看你是否愿意為這個組織付出，如果不愿意，這個組織不適合你。同時，因為組織首先是非個性化的，所以，你一定要保證自己跟組織目標是一致的，如果不一致，你會很痛苦。哪怕組織給你再多，你還是會很痛苦，然后你一定會離開這個組織。

　　我還建議，你要和組織要有共同的語境，大家講的話是要相互聽得懂的。這些相互的信息是可以分享的，所以我用了一個特殊的詞——心靈上的溝通。我們也常常把這個稱為同呼吸共命運。在組織中個體語境一致的時候，組織才構(gòu)成。如果你不愿意認同組織的語境，你也無法建立積極的有價值的關(guān)系。

　　中國網(wǎng)財經(jīng)：阿里巴巴經(jīng)常將自己的成功歸功于自己的合伙人制，可以給用戶科普一下這種合伙人制及其與“共生型組織”的異同嗎？除了阿里巴巴，您覺得還有哪些企業(yè)是合伙人制成功的？

　　陳春花：先讓我們來了解一下“合伙人制”的基本概念?！昂匣锶酥啤敝饕梢苑譃槿悾杭礃I(yè)務(wù)合伙、事業(yè)合伙、股份合伙。在商業(yè)實踐中很多企業(yè)會運用到多種合伙制的結(jié)合，成為混合型的合伙制模式。

　　股份合伙，即合伙人投資并擁有公司的股份，成為公司股東，參與公司運營的同時，承擔經(jīng)營與投資風險、享受股份分紅。股份合伙是最常見的形式，對于創(chuàng)業(yè)公司來說，共同出資、共同經(jīng)營稱為創(chuàng)始合伙人，而對于傳統(tǒng)企業(yè)或非創(chuàng)業(yè)期的公司來說，更多地表現(xiàn)為公司與業(yè)務(wù)骨干共同出資成立合資新主體公司的形式。

　　事業(yè)合伙，即常見的虛擬股份或項目跟投，員工出資認購公司虛擬股份，共同經(jīng)營、共享利潤、共擔風險，但并不涉及法人主體或工商注冊信息變更。事業(yè)合伙可以分為兩類：一類是公司拿出一項業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、項目、區(qū)域(單店)等可獨立核算的經(jīng)營體與參與該經(jīng)營體運營的員工共同投資、共享利潤、共擔投資風險，如萬科的項目跟投、很多連鎖企業(yè)的單店員工入股；另一類是公司不區(qū)分不同業(yè)務(wù)/項目/區(qū)域，其虛擬股份對應(yīng)整體經(jīng)營盈利情況，全體合伙人出資認購公司整體的虛擬股份，并根據(jù)公司整體盈利狀況進行分紅、承擔風險，如華為的內(nèi)部員工持股計劃。

　　業(yè)務(wù)合伙常見的有兩類形式：一類是經(jīng)營團隊獨立自主進行業(yè)務(wù)開拓與執(zhí)行，享受團隊經(jīng)營所得的利潤，這是合伙人制最早的形態(tài)，常見于智力服務(wù)機構(gòu)如管理咨詢、會計師事務(wù)、律師事務(wù)所、投資銀行等輕資產(chǎn)運作的機構(gòu)，人力資本是企業(yè)經(jīng)營的主要因素；另一類類似于承包制的演化，即在公司確定的業(yè)績、利潤基礎(chǔ)之上，由經(jīng)營團隊通過努力實現(xiàn)的增值部分進行利潤共享，不足部分影響員工收益，適用于非輕資產(chǎn)運作但員工對業(yè)績/利潤起到較大作用、員工經(jīng)濟實力不足以進行資金跟投的企業(yè)，更多應(yīng)用與基層員工的合伙人制改造，如永輝超市推行的一線員工合伙人制。業(yè)務(wù)合伙不涉及法人主體及股份身份事宜，業(yè)務(wù)合伙人通過自己的開拓與努力實現(xiàn)業(yè)績與利潤，并享受分成。

　　合伙人制度的出現(xiàn)表面上是管理方式的變革，本質(zhì)上是人才觀念的變革，是讓個體與組織長期組合在一起，共同生長，共擔責任，共享利益的一個有效的模式。而共生型組織是針對如何讓組織獲得更高效率的有效模式，前者是關(guān)注人所能夠釋放的最大價值，后者是關(guān)注組織所能夠釋放的最大價值。

　　在“合伙人制”方面，幾乎中國領(lǐng)先的公司都做出了選擇和嘗試，并取得了明顯的效果。如海爾、小米、萬科、阿里巴巴、華為等等。海爾采用的是“內(nèi)部市場化、組織失控、自由競爭、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的組織變革方式。2013年，海爾提倡進行企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化的“三化”改革。企業(yè)平臺化就是總部不再是管控機構(gòu)，而是一個平臺化的資源配置與專業(yè)服務(wù)組織，并提出管理無邊界、去中心化，后端要實現(xiàn)模塊化、專業(yè)化，前端強調(diào)個性化、創(chuàng)客化。

　　小米則采用的是“獨當一面的創(chuàng)始股東合伙人、初期員工的全員入股、充分授權(quán)與放手”的合伙人制。找到最合適的伙伴，采取合伙人的方式，充分授權(quán)，各管一塊，實現(xiàn)了每一塊的高效運轉(zhuǎn)，就像樂高玩具一樣，用這樣的優(yōu)秀合伙人組建出一個個美妙的“世界”。因為擁有硬件、工業(yè)設(shè)計、軟件、互聯(lián)網(wǎng)等等模塊的合伙人，搭建出“軟件+硬件+互聯(lián)網(wǎng)”的小米公司。

　　萬科的合伙制是“利益與風險捆綁、自我革除賴以崛起的職業(yè)經(jīng)理人制度?！?010年—2012年間，萬科高層管理者大量出走，三年間大約有一半執(zhí)行副總裁及大量中層管理人員離開，甚至還引發(fā)了關(guān)于萬科“中年危機”的大討論。在這個背景下，萬科擬通過合伙人制度，來重新界定公司與員工的關(guān)系，防止優(yōu)秀人才的過度流失，應(yīng)對已經(jīng)到來的新形式。用萬科總裁郁亮的話說：“事業(yè)合伙人有四個特點：我們要掌握自己的命運；我們要形成背靠背的信任；我們要做大我們的事業(yè)；我們來分享我們的成就?！?/p>

　　阿里巴巴的合伙人制按照企業(yè)發(fā)展模式進行設(shè)計，2009年9月，馬云突然宣布包括自己在內(nèi)的18位創(chuàng)始人集體辭去元老身份，阿里巴巴將改用合伙人制度，2010年，阿里巴巴合伙人制度正式開始試運營。阿里的合伙人不同于股東、不同于董事，合伙人必須持有公司一定的股份，但是在60歲時退休或在離開阿里巴巴時同時退出合伙人(永久合伙人除外)，不再保有股份。阿里合伙人并非公司的經(jīng)營管理機構(gòu)，合伙人會議的主要權(quán)力是董事會成員候選人的提名權(quán)：合伙人擁有人事控制權(quán)，而非公司運營的直接管理權(quán)。

　　雖然華為并未對外宣稱采用過“合伙人制”的說法，但是“以奮斗者為根本”的分配機制是華為最具特點的管理模式，也是華為凝聚17萬人的有效手段，正如任正非自己說的那樣：財務(wù)管理與人力資源管理是華為最強的核心競爭力。

　　中國網(wǎng)財經(jīng)：德魯克說，“組織不良最常見的病癥，是管理層次太多，組織結(jié)構(gòu)上的一項基本原則是，盡量減少管理層級，盡量形成一條最短的指揮鏈”?，F(xiàn)在很多龍頭互聯(lián)網(wǎng)公司提出“結(jié)構(gòu)優(yōu)化”，可以簡單粗暴的理解為組織結(jié)構(gòu)去管理層次嗎？您如何理解最近的互聯(lián)網(wǎng)“結(jié)構(gòu)優(yōu)化”潮？

　　陳春花：組織結(jié)構(gòu)的確有一定局限性，最突出的表現(xiàn)就是管理層級太多導(dǎo)致的信息不對稱、效率低下、僵化，甚至會有既得利益群體出現(xiàn)。所以，優(yōu)秀的企業(yè)，無論是傳統(tǒng)制造企業(yè)，還是新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都會在組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，減少管理層級上做出努力。

　　最近互聯(lián)網(wǎng)公司的“結(jié)構(gòu)優(yōu)化”的提出，并不完全是為了去管理層次，更重要的原因是要讓組織具有擁抱不確定性的能力，使得組織具有面向未來的能力，這一方面與公司戰(zhàn)略高度契合，一方面因應(yīng)環(huán)境所做出的調(diào)整。

　　中國網(wǎng)財經(jīng)：您列舉了很多優(yōu)秀很成功的案例，從傳統(tǒng)制造業(yè)到新興互聯(lián)網(wǎng)，能列舉一些失敗的案例嗎，以及我們應(yīng)該從中學習到什么，尤其是對于創(chuàng)業(yè)型公司來說應(yīng)該避免的哪些坑。

　　陳春花：因為我比較堅持向優(yōu)秀企業(yè)學習，所以主要研究的優(yōu)秀企業(yè)案例，并未過多關(guān)注失敗的案例，所以無法回答這個問題。

　　中國網(wǎng)財經(jīng)：拉姆·查蘭所言，僅僅適應(yīng)變化已經(jīng)變得遠遠不夠。那在當前的經(jīng)濟、就業(yè)行情下，您認為互聯(lián)網(wǎng)公司最大的“變數(shù)”將會來自哪？

　　陳春花：因為“變是唯一不變的”，所以對于未來無法做出預(yù)測，在我最近一段時間的文章里，我一直表達的觀點是，未來不可預(yù)測，創(chuàng)造未來比預(yù)測未來更重要，所以，我無法告訴你，互聯(lián)網(wǎng)公司最大的“變數(shù)”將會來自哪里？我只是知道，不斷創(chuàng)造顧客價值的企業(yè)，可以走的更遠。

　　中國網(wǎng)財經(jīng)：新零售和傳統(tǒng)零售，從企業(yè)組織來講，有哪些本質(zhì)區(qū)別的手段；雖然新零售熱火朝天，但世界的銷售巨頭仍屬于沃爾瑪、Zara、優(yōu)衣庫等傳統(tǒng)銷售王，您覺得這些零售巨頭在管理上有哪些獨特的地方讓他們在電商的包圍下沖出突圍？

　　陳春花：新零售和傳統(tǒng)零售，在為顧客所提供的價值中，會有一些不同，但是在零售領(lǐng)域的本質(zhì)價值上，并沒有什么不同。在今天你所看到沃爾瑪、Zara、優(yōu)衣庫，也不再是“傳統(tǒng)零售”，它們同樣具有大數(shù)據(jù)、信息平臺以及互聯(lián)技術(shù)。它們不僅僅擁有著零售本質(zhì)要素：性價比、便利性、品質(zhì)可靠等，還具有著互聯(lián)網(wǎng)時代所具備的價值網(wǎng)絡(luò)。

　　中國網(wǎng)財經(jīng)：共生型組織與狼性管理文化是不是格格不入或基本沖突的？

　　陳春花：這兩者之間并不是一個范疇的概念。狼性文化是企業(yè)進取性特征的表現(xiàn)，通常表現(xiàn)為一家企業(yè)自身的企業(yè)文化，特別是在作為挑戰(zhàn)者出現(xiàn)的時候。但是一旦企業(yè)需要獲得可持續(xù)性的發(fā)展，狼性文化不足以支撐，此時的企業(yè)往往需要做出文化轉(zhuǎn)型與變革，從狼性文化轉(zhuǎn)向共生文化。

　　中國網(wǎng)財經(jīng)：有說法稱，管理學是經(jīng)濟景氣環(huán)境下的錦上添花，在大環(huán)境惡劣的背景下，企業(yè)更關(guān)心的是如何“活下去”，此時狼性管理、向KPI對齊才是根本，所以您對當下生存的企業(yè)有哪些建議？

　　陳春花：對于這種說法，我并不表示認同，管理學本身就是問題導(dǎo)向，結(jié)果評價的，就是用實際績效結(jié)果去檢驗的，所以在經(jīng)濟景氣環(huán)境下和經(jīng)濟環(huán)境惡劣的情形下，管理學都需要找到解決方案。

　　當下的企業(yè)如果想“活下去”，一定要回到“顧客價值”，與顧客在一起，一定要關(guān)注與誰合作的問題，尋找“生長空間”，所以關(guān)鍵不是狼性管理、向KPI對齊，關(guān)鍵是如何激活組織成員，去為顧客創(chuàng)造價值。