金融讀書匯|路江涌談996：企業(yè)應(yīng)采用“抬頭看路的996模式”

　　北京大學(xué)教授路江涌于4月12日做客中國(guó)網(wǎng)財(cái)經(jīng)聯(lián)合頭條財(cái)經(jīng)共同舉辦的“金融讀書匯”欄目，詳解企業(yè)在當(dāng)前的復(fù)雜營(yíng)商環(huán)境中應(yīng)該如何尋找符合自身情況的戰(zhàn)略方案，分析總結(jié)大企業(yè)顛覆和衰落的根本原因，提出企業(yè)應(yīng)摒棄“埋頭拉車的996模式”，采用“抬頭看路的996模式”。

　　所謂“共演戰(zhàn)略”，路江涌解釋道，就是一個(gè)把“讀者”當(dāng)“用戶”，用“產(chǎn)品思維”打造的，并且在和用戶的交互中不斷迭代更新的戰(zhàn)略思維體系。而對(duì)于企業(yè)如何應(yīng)用“共演戰(zhàn)略”制定戰(zhàn)略目標(biāo)，路江涌總結(jié)道，“創(chuàng)業(yè)階段是要將復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單做；成長(zhǎng)階段是將簡(jiǎn)單的事情重復(fù)做；成熟階段是將重復(fù)的事情認(rèn)真做；轉(zhuǎn)型階段是認(rèn)真的事情創(chuàng)新做?！?/p>

　　對(duì)于當(dāng)下996的熱門話題，路江涌表示，面對(duì)高度的不確定性和不連續(xù)性，“埋頭拉車的996模式”是無(wú)法解決問(wèn)題的，如果方向錯(cuò)誤或道路不通，反而耽誤時(shí)間。路江涌建議，企業(yè)應(yīng)采用“抬頭看路的996模式”，埋頭拉車的同時(shí)，要拿出幾個(gè)小時(shí)抬頭看路，把周六的時(shí)間都拿出來(lái)抬頭看路。

　　以下為訪談實(shí)錄：

　　中國(guó)網(wǎng)財(cái)經(jīng)：歡迎北京大學(xué)教授路江涌老師做客中國(guó)網(wǎng)財(cái)經(jīng)聯(lián)合頭條財(cái)經(jīng)舉辦的“金融讀書匯”欄目，《共演戰(zhàn)略》出版后廣受業(yè)內(nèi)好評(píng)，請(qǐng)路老師先和網(wǎng)友們打個(gè)招呼，簡(jiǎn)單介紹一下本書的寫作背景和原由吧！

　　路江涌：大家好，很高興和“金融讀書匯”欄目的朋友們交流。《共演戰(zhàn)略》這本書是2018年4月份出版的，算起來(lái)正好一年。這本書上市后，銷量很快超過(guò)了2萬(wàn)冊(cè)，在學(xué)者寫的管理類書籍中算是不錯(cuò)的成績(jī)了。這本書是我在清華大學(xué)和北京大學(xué)10余年教學(xué)和研究成果的結(jié)晶。我在中國(guó)這兩所頂尖大學(xué)教書過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)了現(xiàn)有管理知識(shí)體系的兩個(gè)問(wèn)題。

　　第一個(gè)問(wèn)題是，大家學(xué)習(xí)的主要還是西方的管理學(xué)知識(shí)體系；第二個(gè)問(wèn)題是，現(xiàn)有的管理學(xué)知識(shí)體系往往把企業(yè)分割開(kāi)來(lái)，或者按企業(yè)發(fā)展階段分割，或者按企業(yè)職能分割，缺乏一個(gè)對(duì)企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性理解的視角。所以，我就花了幾年時(shí)間準(zhǔn)備，通過(guò)對(duì)中國(guó)最活躍企業(yè)的近距離觀察，以及與創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家的深度交流，完成了這本《共演戰(zhàn)略》。《共演戰(zhàn)略》這本書從系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性的視角看待企業(yè)管理。我先解釋一下什么叫“共演”?！肮惭荨钡挠⑽慕小癱o-evolution”，“co”或者“共”是“共同”的意思；“evolution”或者“演”是“演化”的意思?！肮惭荨本褪恰肮餐莼钡囊馑肌！肮餐闭f(shuō)的是“系統(tǒng)性”，“演化”說(shuō)的是“動(dòng)態(tài)性”?！豆惭輵?zhàn)略》就是從系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性的視角看待戰(zhàn)略的一個(gè)思維體系。所以，《共演戰(zhàn)略》這本書的副標(biāo)題是“重新定義企業(yè)生命周期”。

　　《共演戰(zhàn)略》這本書和一般的書不同，我這一年來(lái)一直在努力把這本書變成一本“活書”。比如，隨《共演戰(zhàn)略》一書贈(zèng)送的，有一本“行動(dòng)手冊(cè)”，里面有近50個(gè)圖表工具，可以讓讀者把書中的理念應(yīng)用到自己的實(shí)踐中去，把“死讀”變成活用。再如，我去年出版了《圖解創(chuàng)新管理經(jīng)典》和《圖解企業(yè)成長(zhǎng)經(jīng)典》，用“共演戰(zhàn)略”的框架解讀了20本管理學(xué)經(jīng)典，也就是說(shuō)，讀者可以用一個(gè)“統(tǒng)一”的體系來(lái)靈活地理解經(jīng)典，讓經(jīng)典為自己所用。我剛剛出版了一本叫《共演戰(zhàn)略畫布》的書，《共演戰(zhàn)略畫布》這本書的一個(gè)最大的特點(diǎn)就是顏值高，容易讀。今天這個(gè)時(shí)代的人，越來(lái)越不習(xí)慣閱讀大部頭著作。但市面上關(guān)于管理的書大都是文字，讀起來(lái)晦澀難懂。《共演戰(zhàn)略畫布》用圖文方式演繹企業(yè)戰(zhàn)略，以圖為主，輔以少量文字，非常容易閱讀。這本書經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)師的精心設(shè)計(jì)，用銅版紙彩色印刷，讓你能在獲得思想啟發(fā)的同時(shí)，享受視覺(jué)上的愉悅感。

　　總之，“共演戰(zhàn)略”是把“讀者”當(dāng)“用戶”，用“產(chǎn)品思維”打造的，并且在和用戶的交互中不斷迭代更新的戰(zhàn)略思維體系。

　　中國(guó)網(wǎng)財(cái)經(jīng)：本書的開(kāi)篇便提到了目前企業(yè)面臨的兩大難題是發(fā)展方向的不確定性和發(fā)展路徑的不連續(xù)性，在不確定性和不連續(xù)性的各種組合里，企業(yè)應(yīng)該如何尋找符合自身情況的戰(zhàn)略方案呢(可以結(jié)合具體案例說(shuō)一下)？

　　路江涌：《共演戰(zhàn)略》這個(gè)戰(zhàn)略思維體系的背景是企業(yè)目前面臨的復(fù)雜營(yíng)商環(huán)境。我把“復(fù)雜”這個(gè)概念分成兩個(gè)基本的維度，第1個(gè)維度是不確定性，第2個(gè)維度是不連續(xù)性。不確定性指的是未來(lái)發(fā)展的方向不確定，不連續(xù)性指的是未來(lái)發(fā)展的路徑不連續(xù)。換句話說(shuō)，不確定性說(shuō)的是不清楚未來(lái)會(huì)往哪個(gè)方向發(fā)展，不連續(xù)性說(shuō)的是某一條通向未來(lái)的道路是不是走不通。

　　我們把未來(lái)發(fā)展方向的不確定性和未來(lái)發(fā)展路徑的不連續(xù)性分為“高”和“低”兩種情況，就可以得出一個(gè)幫助我們理解“復(fù)雜”的2×2矩陣。你可以點(diǎn)擊文稿，看一下這張叫做“復(fù)雜=不確定性×不連續(xù)性”的圖。

圖：復(fù)雜=不確定性×不連續(xù)性

　　我把企業(yè)的發(fā)展按照企業(yè)生命周期分為4個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)階段、成長(zhǎng)階段、成熟/擴(kuò)張階段和衰退/轉(zhuǎn)型階段。在創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，未來(lái)發(fā)展方向的不確定性高，未來(lái)發(fā)展路徑的不連續(xù)性也高。也就是說(shuō)，創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)往往不知道自己該往哪個(gè)方向發(fā)展，也不知道某個(gè)方向是不是走得通。所以，創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)的戰(zhàn)略通常是“適應(yīng)式戰(zhàn)略”。用創(chuàng)業(yè)者的說(shuō)法，就是“腳踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”。

　　當(dāng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展一段時(shí)間之后，基本找到了未來(lái)的方向，開(kāi)始進(jìn)入成長(zhǎng)階段，企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向的不確定性就降低，但未來(lái)發(fā)展的不連續(xù)性還挺高。換句話說(shuō)，雖然起點(diǎn)和終點(diǎn)的方向基本確定，中間的道路并不平坦。

　　我們可以想象，20年前的馬云，雖然說(shuō)他心中篤定電商是未來(lái)的發(fā)展方向，但為什么是他馬云能成功，心里其實(shí)是沒(méi)有底的。所以，我把成長(zhǎng)階段企業(yè)的戰(zhàn)略叫做“愿景式戰(zhàn)略”。用企業(yè)家的說(shuō)法，就是“因?yàn)橄嘈?，所以看?jiàn)”。

　　隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)進(jìn)入成熟階段，未來(lái)發(fā)展方向的不確定性和未來(lái)發(fā)展路徑的不連續(xù)性都降低了。這種情況是一種很舒服的狀態(tài)，個(gè)人不會(huì)焦慮，企業(yè)也可以按計(jì)劃發(fā)展。當(dāng)企業(yè)成熟，而且外部環(huán)境穩(wěn)定的時(shí)候，就是這么一種狀態(tài)，企業(yè)可以按照戰(zhàn)略規(guī)劃按部就班地發(fā)展。所以，我把成熟階段企業(yè)的戰(zhàn)略叫做“計(jì)劃式戰(zhàn)略”。

　　成熟階段可以說(shuō)是企業(yè)發(fā)展中最舒服的階段，但舒服的日子總是過(guò)不長(zhǎng)。隨著外部環(huán)境的變化，企業(yè)會(huì)面臨更高的發(fā)展方向的不確定性。發(fā)展方向不確定性的上升，是很多成熟企業(yè)需要轉(zhuǎn)型的根本原因。雖說(shuō)企業(yè)已經(jīng)積累了很多資源和能力，通往每個(gè)方向的路徑可能大概都過(guò)得去的，但每個(gè)方向上最后的結(jié)果是不同的。

　　所以說(shuō)，對(duì)于轉(zhuǎn)型階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，方向的選擇特別重要。為了選擇好方向，很多企業(yè)采取自下而上的方式。比如說(shuō)，華為強(qiáng)調(diào)“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)指揮”。所以，我把轉(zhuǎn)型階段的企業(yè)戰(zhàn)略叫做“涌現(xiàn)式戰(zhàn)略”，強(qiáng)調(diào)自下而上的涌現(xiàn)。如果借用微信2018年底7.0版改版時(shí)張小龍的說(shuō)法，就是“因?yàn)榭匆?jiàn)，所以存在”。

　　中國(guó)網(wǎng)財(cái)經(jīng)：共演戰(zhàn)略理論是企業(yè)戰(zhàn)略要素在企業(yè)整個(gè)生命周期中共同演化的一個(gè)分析框架，可以用最簡(jiǎn)單的語(yǔ)言概括或總結(jié)企業(yè)發(fā)展如何用“共演戰(zhàn)略”來(lái)分析和制定戰(zhàn)略目標(biāo)嗎？

　　路江涌：用最簡(jiǎn)潔的語(yǔ)言，就是下面四句話：

　　創(chuàng)業(yè)階段，復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單做。

　　成長(zhǎng)階段，簡(jiǎn)單的事情重復(fù)做。

　　成熟階段，重復(fù)的事情認(rèn)真做。

　　轉(zhuǎn)型階段，認(rèn)真的事情創(chuàng)新做。

　　解釋一下：

　　1)創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)面臨的外部環(huán)境最為復(fù)雜，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力最弱。所以，需要在復(fù)雜中尋找簡(jiǎn)單，聚焦用戶需求，把別人做的復(fù)雜的事情做簡(jiǎn)單，用簡(jiǎn)單的心態(tài)應(yīng)對(duì)復(fù)雜的環(huán)境。

　　2)成長(zhǎng)階段，企業(yè)已經(jīng)找到了自己擅長(zhǎng)做的一件事情，企業(yè)應(yīng)該做的就是把這件事做精，簡(jiǎn)單的事情重復(fù)做，做到“精一”。

　　3)成熟階段，企業(yè)已經(jīng)把自己在成長(zhǎng)階段所做的事情重復(fù)了很多遍，企業(yè)應(yīng)該做的就是，在重復(fù)的基礎(chǔ)上把事情做得更認(rèn)真，圍繞核心業(yè)務(wù)發(fā)掘周邊的機(jī)會(huì)。

　　4)轉(zhuǎn)型階段，企業(yè)面臨的最大問(wèn)題就是走不出自己的過(guò)去，被自己長(zhǎng)期所重復(fù)且認(rèn)真做的事情所困擾。正如克里斯滕森所說(shuō)：“導(dǎo)致企業(yè)失敗的恰恰是完美無(wú)瑕的管理”。所以說(shuō)，轉(zhuǎn)型階段的企業(yè)要找到創(chuàng)新的做法。

　　中國(guó)網(wǎng)財(cái)經(jīng)：您在書中提到共演戰(zhàn)略的四要素是：產(chǎn)品，組織，用戶和市場(chǎng)。這四個(gè)要素分別反映了企業(yè)哪些特征？四個(gè)要素之間有什么共同點(diǎn)，是如何協(xié)同發(fā)揮作用的呢(可以結(jié)合具體案例說(shuō)一下)？

　　路江涌：我從兩個(gè)基本維度看“管理”，認(rèn)為管理無(wú)非涉及“人和事”以及“內(nèi)和外”兩個(gè)維度。也就是說(shuō)，管理不僅要處理與“人和事”相關(guān)的事務(wù)，還要面對(duì)來(lái)自企業(yè)“內(nèi)部和外部”的挑戰(zhàn)。

　　如果畫一張圖，那么“人和事”以及“內(nèi)和外”這兩個(gè)維度構(gòu)成四個(gè)象限：外部的人、內(nèi)部的人、內(nèi)部的事和外部的事。接下來(lái)，就是要找到能夠分別代表“外部的人、內(nèi)部的人、內(nèi)部的事和外部的事”的要素。

圖：共演戰(zhàn)略四要素

　　對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的“外部的人”是用戶，最重要的“內(nèi)部的人”是員工，最重要的“內(nèi)部的事”是產(chǎn)品，最重要的“外部的事”是環(huán)境。為了更準(zhǔn)確的捕捉企業(yè)的特征，我們用“組織”代替“員工”來(lái)表示內(nèi)部的人，用“市場(chǎng)”代替“環(huán)境”來(lái)表示外部的事。這樣，我們就有了用戶、組織、產(chǎn)品和市場(chǎng)，這四個(gè)戰(zhàn)略思維的基本要素，稱作 “共演戰(zhàn)略四要素”。

　　中國(guó)網(wǎng)財(cái)經(jīng)：在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)戰(zhàn)略四要素的特點(diǎn)是什么？創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該如何選擇適合自己的合伙人？

　　路江涌：先說(shuō)創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)戰(zhàn)略四要素的特點(diǎn)：創(chuàng)業(yè)階段用戶的整體特征是“精、準(zhǔn)、異”?！熬笔钦f(shuō)天使用戶要少而精?！皽?zhǔn)”是說(shuō)爽痛點(diǎn)需求抓得準(zhǔn)。“異”是說(shuō)和現(xiàn)有競(jìng)品差異化。創(chuàng)業(yè)階段組織的整體特征是“信、補(bǔ)、輕”。“信”是說(shuō)創(chuàng)始人篤信創(chuàng)業(yè)方向?！把a(bǔ)”是說(shuō)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)能力互補(bǔ)?！拜p”是說(shuō)組織結(jié)構(gòu)要扁平，要能輕裝前進(jìn)。創(chuàng)業(yè)階段產(chǎn)品的整體特征是“磨、小、一”?！澳ァ笔钦f(shuō)MVP開(kāi)發(fā)的迭代打磨?！靶　笔钦f(shuō)口碑營(yíng)銷小范圍擴(kuò)散?！耙弧笔钦f(shuō)單點(diǎn)突破模式的聚焦。

　　創(chuàng)業(yè)階段市場(chǎng)的整體特征是“新、己、混”?！靶隆笔钦f(shuō)創(chuàng)新性技術(shù)要真的新?！凹骸笔钦f(shuō)初始資本要自己出。“混”是說(shuō)混沌市場(chǎng)方向不清楚。

　　【PS：關(guān)于企業(yè)四個(gè)發(fā)展階段要素特點(diǎn)的圖文總結(jié)，大家可以參考我最新出版的《共演戰(zhàn)略畫布》】

　　再說(shuō)創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該如何選擇適合自己的合伙人：

圖：創(chuàng)業(yè)合伙人

　　上面這張圖中，列出了創(chuàng)業(yè)者是自己獨(dú)自創(chuàng)業(yè)還是合伙創(chuàng)業(yè)的決策過(guò)程。首先，創(chuàng)業(yè)者評(píng)估自己是否缺乏重要的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰?、社?huì)關(guān)系、資本資源。如果缺乏，需要判斷是否有必要在創(chuàng)業(yè)階段就補(bǔ)足這些資源和能力。如果需要在創(chuàng)業(yè)初期補(bǔ)足，就需要引入合伙人。引入合伙人是個(gè)藝術(shù)活，也是創(chuàng)業(yè)中至關(guān)重要的部分。好的合伙人需要有共同的價(jià)值觀，需要和創(chuàng)始人形成互補(bǔ)關(guān)系，最好和創(chuàng)始人有共同的經(jīng)歷，做好股權(quán)設(shè)計(jì)，合伙人中間要有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)核心，等等。

　　首先，合伙人要有共同的價(jià)值觀。2014年，阿里巴巴赴美上市，公司的27個(gè)合伙人占阿里巴巴9.4%股份。用招股說(shuō)明書里的話說(shuō)，這27個(gè)人既是公司股東，也是“公司的運(yùn)營(yíng)者、業(yè)務(wù)的建設(shè)者和文化的傳承者”。其次，合伙人需要和創(chuàng)始人形成互補(bǔ)關(guān)系。2010年雷軍創(chuàng)辦小米前，花了很長(zhǎng)時(shí)間找合伙人。最終加盟的其他6位聯(lián)合創(chuàng)始人和雷軍形成很強(qiáng)的互補(bǔ)關(guān)系。第三，合伙人與創(chuàng)始人的共同背景有助于形成團(tuán)隊(duì)合力。我們經(jīng)常會(huì)看到一些阿里系、騰訊系、百度系的創(chuàng)業(yè)公司，而這些大企業(yè)當(dāng)初也大多是由一幫同學(xué)或同事創(chuàng)辦的。第四，好的股權(quán)設(shè)計(jì)是創(chuàng)業(yè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。創(chuàng)業(yè)公司的股權(quán)設(shè)計(jì)主要涉及兩個(gè)問(wèn)題：一是如何在合理分配股權(quán)的基礎(chǔ)上，保證創(chuàng)始人對(duì)公司的絕對(duì)控制力；二是如何通過(guò)股權(quán)分配幫助公司找到更多有力的合伙人和投資人，以便獲得更多公司需要的資源。第五，擁有明確的領(lǐng)導(dǎo)核心是創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，否則討論事情很容易最終沒(méi)有結(jié)果。有時(shí)候，創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)核心地位不僅僅來(lái)自于對(duì)股權(quán)的絕對(duì)控制，同時(shí)還來(lái)自于創(chuàng)始人的眼界和境界。

　　中國(guó)網(wǎng)財(cái)經(jīng)：企業(yè)在經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期進(jìn)入成長(zhǎng)階段后，應(yīng)該從哪些方面入手，打造一個(gè)能使企業(yè)迅速增長(zhǎng)的產(chǎn)品呢？

　　路江涌：成長(zhǎng)階段的主導(dǎo)要素是“產(chǎn)品”。我認(rèn)為，企業(yè)在成長(zhǎng)階段，要“專益”，專益成長(zhǎng)強(qiáng)調(diào)的是對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的專心專注。成長(zhǎng)一定要以產(chǎn)品為基礎(chǔ)，專注產(chǎn)品的持續(xù)創(chuàng)新，用產(chǎn)品引爆市場(chǎng)，快速獲得市場(chǎng)發(fā)展空間，贏得大眾用戶，并建立一個(gè)反應(yīng)快速、溝通迅速的組織。所以，我把成長(zhǎng)階段叫做“專益成長(zhǎng)階段”，這個(gè)階段的核心力量是“專益產(chǎn)品力”。

　　進(jìn)入成長(zhǎng)階段，企業(yè)一定要能夠打造自己的爆款產(chǎn)品。所謂爆款產(chǎn)品，就是一種產(chǎn)品，甚至一種型號(hào)，能夠賣非常大的量。如果企業(yè)有了爆款產(chǎn)品，就可以運(yùn)用廣告的形式，在大眾群體中進(jìn)行大規(guī)模推廣。相應(yīng)的商業(yè)模式，我叫做規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

　　所以，我把成長(zhǎng)階段的產(chǎn)品要素總結(jié)為“爆款產(chǎn)品、廣告營(yíng)銷、規(guī)模經(jīng)濟(jì)”這三個(gè)要點(diǎn)。企業(yè)只有打造了爆款產(chǎn)品，還能合理攤銷廣告營(yíng)銷的高成本，也才能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的商業(yè)模式。

　　我們看看小米在成長(zhǎng)階段是如何做的。小米公司的一個(gè)最重要的產(chǎn)品策略就是“單品爆款”。來(lái)看一組數(shù)據(jù)，2011年發(fā)布的小米1，一共賣出了790萬(wàn)臺(tái)；2012年發(fā)布的小米2，一共賣出了1740萬(wàn)臺(tái)；2013年發(fā)布的小米3，賣出了1050萬(wàn)臺(tái)，同年發(fā)布的紅米，賣出了1800萬(wàn)臺(tái)。這就是單品爆款，單品說(shuō)的是同一時(shí)間，基本上只有一款主打產(chǎn)品，爆款要的是引爆市場(chǎng)，引爆需求。我們說(shuō)，小米在早期是不做廣告的。但進(jìn)入成長(zhǎng)期的小米改變了這個(gè)策略。紅米手機(jī)發(fā)布的時(shí)候，小米請(qǐng)了劉詩(shī)詩(shī)、劉昊然和吳秀波代言。小米的規(guī)模經(jīng)濟(jì)模式不僅體系在手機(jī)上，還體現(xiàn)在小米生態(tài)鏈產(chǎn)品上。例如，2013-2016年，充電寶銷售超過(guò)5500萬(wàn)個(gè)；2017年小米空氣凈化器超過(guò)300萬(wàn)臺(tái)；2017年米粉節(jié)，90分箱子賣了200萬(wàn)個(gè)。

　　中國(guó)網(wǎng)財(cái)經(jīng)：“做大做強(qiáng)”幾乎是所有企業(yè)家的夢(mèng)想，對(duì)于企業(yè)決策者而言，應(yīng)該如何尋找適合自己的多元化擴(kuò)展方向？如何判斷一個(gè)方向?qū)ζ髽I(yè)來(lái)說(shuō)是不是個(gè)好機(jī)會(huì)呢？

　　路江涌：企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段確立的主營(yíng)業(yè)務(wù)，經(jīng)歷了一段時(shí)間的成長(zhǎng)后，往往會(huì)面臨成長(zhǎng)的瓶頸。在前幾年，“紅利期”、“窗口期”、“黃金時(shí)代”，這些詞是中國(guó)很多行業(yè)和企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵詞。這兩年，“紅利耗盡”、“黃銅時(shí)代”、“活下去”，成了一些行業(yè)和企業(yè)的主題詞。房地產(chǎn)、超市、4S店等行業(yè)和企業(yè)都非常典型。

　　當(dāng)企業(yè)經(jīng)歷了一段時(shí)間的快速發(fā)展后，原來(lái)的成長(zhǎng)動(dòng)力一定會(huì)逐漸耗盡，企業(yè)要想進(jìn)一步發(fā)展，就需要轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)方式。我把快速成長(zhǎng)之后的這個(gè)階段叫做擴(kuò)張階段。在擴(kuò)張階段，企業(yè)需要從用戶、組織、產(chǎn)品和市場(chǎng)這四個(gè)方面尋找新的增長(zhǎng)動(dòng)力。

　　我們重點(diǎn)來(lái)看看擴(kuò)張階段企業(yè)的用戶要素。我們說(shuō)，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段的用戶是天使用戶，特點(diǎn)是少而精，進(jìn)入成長(zhǎng)階段，企業(yè)的用戶是大眾用戶，特點(diǎn)是數(shù)量眾多。當(dāng)企業(yè)經(jīng)歷的成長(zhǎng)階段之后，用戶數(shù)量的增速一定會(huì)下降。

　　到現(xiàn)在，即使流量大如微信，也不能再延續(xù)原來(lái)的流量戰(zhàn)略了，也要轉(zhuǎn)身挖掘存量用戶了。存量用戶，就是擴(kuò)張階段用戶要素的第一個(gè)特征，我叫它“累積用戶”，意思是企業(yè)通過(guò)創(chuàng)業(yè)階段和成長(zhǎng)階段累積下來(lái)的用戶。在擴(kuò)張階段，企業(yè)與其繼續(xù)發(fā)展新用戶，不如優(yōu)先開(kāi)發(fā)累積的用戶。

　　我們知道用戶的需求都是多種多樣的，馬斯洛需求曲線告訴我們，人們的基礎(chǔ)需求滿足后，就會(huì)產(chǎn)生新的需求。企業(yè)的用戶也是這個(gè)樣子。當(dāng)企業(yè)最初的產(chǎn)品滿足了他們的基本需求之后，這些用戶就會(huì)產(chǎn)生相關(guān)的多元需求，而這些多元需求就是企業(yè)新的增長(zhǎng)空間。

　　我們看一下小米的例子。我們知道小米的創(chuàng)業(yè)是從MIUI開(kāi)始的，截至2018年3月，MIUI月活1.9億，MIUI論壇月活900萬(wàn)，這些都是小米的累積用戶。在硬件產(chǎn)品方面，截止2018年3月，擁有5個(gè)手機(jī)和電腦之外小米互聯(lián)產(chǎn)品的用戶有140萬(wàn)人，小米的產(chǎn)品滿足了這些人的多元需求。另外，小米以手機(jī)為核心產(chǎn)品，以家庭為主要應(yīng)用場(chǎng)景的產(chǎn)品線，有非常強(qiáng)的需求互補(bǔ)性。

　　總結(jié)一下，擴(kuò)張階段的企業(yè)要致力于滿足累積用戶的多元需求，并且最好能通過(guò)場(chǎng)景化的方式，滿足用戶的互補(bǔ)性需求。用三個(gè)關(guān)鍵詞表示擴(kuò)張階段企業(yè)的用戶要素，就是“累積用戶”、“多元需求”和“需求互補(bǔ)性”。

　　我把商業(yè)模式簡(jiǎn)單地分為兩種，一種是“流水席”，另一種是“殺豬菜”?！傲魉焙帽葌鹘y(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的流量思維，先把用戶一股腦地弄進(jìn)來(lái)，量可能很大，但用戶的質(zhì)量可能比較低。這不是說(shuō)用戶的素質(zhì)低，而是用戶不愿意付錢，或者粘性低。這類模式好比有些地方婚喪嫁娶常辦的流水席，換人不換菜，吃飯的人挺多，菜的質(zhì)量不一定高。

　　第二種模式是“殺豬菜”模式。什么是殺豬菜？安徽、東北的人應(yīng)該都知道，殺一頭豬，不能浪費(fèi)，豬臉能做白切肉，豬蹄能燉花生湯，豬腸能做毛血旺。這就好比企業(yè)為用戶提供一攬子服務(wù)或一整套產(chǎn)品，滿足用戶的多元需求。當(dāng)然，“殺豬菜”模式不是說(shuō)用戶笨，而是說(shuō)用戶“全身都是寶”，都是掙錢機(jī)會(huì)。逮到一個(gè)超級(jí)用戶，不能隨便放走，應(yīng)該“按倒，放血，吃干，喝凈”。應(yīng)該說(shuō)，“殺豬菜”模式在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代應(yīng)該更有前景。

　　所以，對(duì)于擴(kuò)張階段的企業(yè)決策者而言，應(yīng)該圍繞自己企業(yè)“累計(jì)用戶的多元化互補(bǔ)需求”尋找適合自己的多元化擴(kuò)展方向，如果一個(gè)方向能夠滿足企業(yè)“累計(jì)用戶的多元化互補(bǔ)需求”，那就很可能是一個(gè)好機(jī)會(huì)。

　　中國(guó)網(wǎng)財(cái)經(jīng)：市場(chǎng)上很多大企業(yè)被顛覆的例子數(shù)不勝數(shù)，如諾基亞，柯達(dá)等，這些大企業(yè)并不是不知道所面臨的的窘境，那么，為什么大企業(yè)的顛覆和衰落的劇目會(huì)不斷上演呢？這其中到底有哪些原因呢？

　　路江涌：2017年，iPhone的銷售數(shù)據(jù)比2016年小幅下滑。2019年初，蘋果調(diào)低了2018財(cái)年的營(yíng)收預(yù)期，并宣布不再公布iPhone等產(chǎn)品的銷量。我估計(jì)2018年iPhone的銷量不會(huì)比2017年高。你看，即使像iPhone這樣牛的產(chǎn)品，像蘋果這樣牛的公司，都可能出現(xiàn)收入下滑。

　　當(dāng)然，蘋果公司之所以能夠成為今天的蘋果公司，擅長(zhǎng)的就是不斷轉(zhuǎn)型。從最開(kāi)始的電腦，到后來(lái)的iPod、iPhone和iPad，蘋果公司不斷地顛覆自己，創(chuàng)造新的增長(zhǎng)曲線。所以說(shuō)，一定不存在基業(yè)長(zhǎng)青的公司，因?yàn)椤盎鶚I(yè)”一定衰退，但會(huì)存在長(zhǎng)青的公司，因?yàn)楣究梢圆粩噢D(zhuǎn)型。

　　我們先來(lái)看看轉(zhuǎn)型階段企業(yè)的用戶要素。我們說(shuō)擴(kuò)張階段的企業(yè)要重視累積用戶，滿足用戶的多元需求。但累積用戶的需求挖掘總是有盡頭，當(dāng)累積用戶需求挖無(wú)可挖的時(shí)候，企業(yè)不轉(zhuǎn)型就非常危險(xiǎn)了。

　　創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家津津樂(lè)道的“顛覆式創(chuàng)新”說(shuō)的就是這個(gè)問(wèn)題。顛覆式創(chuàng)新之所以被大家重視，是因?yàn)榻?jīng)常有曾經(jīng)非常成功的公司被一些小企業(yè)和新企業(yè)顛覆。這些曾經(jīng)非常成功的公司，往往有巨大的用戶基礎(chǔ)，也滿足了用戶的多元需求。但就是這些用戶和需求，局限了這些企業(yè)的視野，束縛了這些企業(yè)的手腳。所以說(shuō)，企業(yè)要想成功的進(jìn)行轉(zhuǎn)型，就必須重新認(rèn)識(shí)用戶，挖掘用戶的潛在需求，抓住需求升級(jí)或降級(jí)帶來(lái)的機(jī)會(huì)。

　　在組織結(jié)構(gòu)方面，轉(zhuǎn)型階段的企業(yè)需要采取一系列的行動(dòng)來(lái)激活組織。企業(yè)經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的發(fā)展，組織內(nèi)部會(huì)形成慣性，甚至是惰性。華為創(chuàng)始人任正非，借用熱力學(xué)第二定律，把這種情況叫做組織中的熵增。任正非說(shuō)，“華為一定要打造耗散組織結(jié)構(gòu)，把管理中產(chǎn)生的剩余能量耗散掉。這就好比每天去鍛煉身體，把身體里多余的能量耗散掉，變成肌肉一樣?！?/p>

　　除了組織要素的轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型也非常關(guān)鍵。在擴(kuò)張階段，我們強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)重點(diǎn)是關(guān)聯(lián)產(chǎn)品，也就是和創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)階段的產(chǎn)品密切相關(guān)的產(chǎn)品。到了轉(zhuǎn)型階段，我強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的重點(diǎn)是品類創(chuàng)新，也就是通過(guò)新的產(chǎn)品品類，創(chuàng)造新的細(xì)分市場(chǎng)。我們提到過(guò)的蘋果公司，每一次重要的轉(zhuǎn)型都是創(chuàng)造了新的產(chǎn)品品類。和產(chǎn)品品類創(chuàng)新密切相關(guān)的是品類營(yíng)銷。所謂品類營(yíng)銷，就是通過(guò)強(qiáng)化新品類產(chǎn)品與舊品類產(chǎn)品的差別，占領(lǐng)用戶的心智，實(shí)現(xiàn)在新品類中的壟斷地位。

　　企業(yè)通過(guò)不斷的品類創(chuàng)新，就能夠逐步形成產(chǎn)業(yè)生態(tài)，而企業(yè)的品類創(chuàng)新就是在生態(tài)中占據(jù)有利的生態(tài)位。所以說(shuō)，轉(zhuǎn)型階段的企業(yè)，應(yīng)該努力建立生態(tài)經(jīng)濟(jì)的商業(yè)模式。要理解生態(tài)經(jīng)濟(jì)的商業(yè)模式，我們需要把創(chuàng)業(yè)階段、成長(zhǎng)階段、擴(kuò)張階段和轉(zhuǎn)型階段的商業(yè)模式放在一起來(lái)理解。

　　在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)商業(yè)模式的特點(diǎn)是單點(diǎn)突破，可以稱之為點(diǎn)狀商業(yè)模式。進(jìn)入成長(zhǎng)階段，企業(yè)商業(yè)模式的特點(diǎn)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，可以稱之為線狀商業(yè)模式，也就是把一個(gè)點(diǎn)盡量拉長(zhǎng)，形成規(guī)模。在擴(kuò)張階段，企業(yè)商業(yè)模式的特點(diǎn)是范圍經(jīng)濟(jì)，可以理解成從一條線擴(kuò)展成一個(gè)面，也可以稱之為面狀商業(yè)模式。進(jìn)入轉(zhuǎn)型階段，企業(yè)通過(guò)不斷的品類創(chuàng)新，構(gòu)造一個(gè)又一個(gè)的面狀商業(yè)模式，最后累積成一個(gè)體狀的商業(yè)模式。這就是企業(yè)生命周期中，商業(yè)模式“點(diǎn)、線、面、體”的演化。

　　說(shuō)完轉(zhuǎn)型階段的前三個(gè)要素，我們來(lái)看一下最后一個(gè)市場(chǎng)要素。企業(yè)之所以要不斷的轉(zhuǎn)型，一個(gè)重要的原因是外部環(huán)境發(fā)生了重大變化，技術(shù)或者社會(huì)等底層趨勢(shì)發(fā)生了范式變革。所謂范式變革，通常指的是有巨大和長(zhǎng)期影響的底層變革。比如說(shuō)，從互聯(lián)網(wǎng)到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的改變，或者說(shuō)，從移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)到物聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)變。

　　中國(guó)網(wǎng)財(cái)經(jīng)：當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下人們對(duì)996機(jī)制的恐慌在無(wú)限蔓延，從專業(yè)的管理學(xué)角度出發(fā)，結(jié)合當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境，您怎樣評(píng)價(jià)當(dāng)前的996機(jī)制，是回歸“狼文化”“不要臉才能進(jìn)步”的時(shí)候嗎？

　　路江涌：我認(rèn)為，可以從企業(yè)層面和個(gè)人層面理解996機(jī)制，而理解996機(jī)制，可以從這次交流最開(kāi)始那個(gè)關(guān)于不確定性和不連續(xù)性的問(wèn)題談起。我們說(shuō)，不確定性指的是未來(lái)發(fā)展的方向不確定，不連續(xù)性指的是未來(lái)發(fā)展的路徑不連續(xù)。在今天這樣的復(fù)雜營(yíng)商環(huán)境中，企業(yè)面對(duì)著越來(lái)越大的未來(lái)發(fā)展方向的不確定性和未來(lái)發(fā)展路徑的不連續(xù)性。應(yīng)該說(shuō)，面對(duì)高度的不確定性和不連續(xù)性，“埋頭拉車的996模式”是無(wú)法解決問(wèn)題的。試想，如果方向錯(cuò)了，埋頭拉車時(shí)間越長(zhǎng)，在錯(cuò)誤的道路上走得越遠(yuǎn)；如果道路不通，只顧埋頭拉車，很可能會(huì)掉到溝里。

　　所以說(shuō)，對(duì)于面對(duì)高度不確定性和不連續(xù)性的企業(yè)，我建議采用“抬頭看路的996模式”。也就是說(shuō)，不要把從早上9點(diǎn)到晚上9點(diǎn)的時(shí)間都花在埋頭拉車上，要拿出幾個(gè)小時(shí)抬頭看路，把周六的時(shí)間都拿出來(lái)抬頭看路。

　　舉個(gè)例子，網(wǎng)絡(luò)的資料表明，海爾也是實(shí)行996模式的企業(yè)之一。但如果你深入海爾內(nèi)部了解一下，會(huì)發(fā)現(xiàn)采用996模式工作的大多是海爾的“管理人員”?！肮芾砣藛T”這個(gè)說(shuō)法實(shí)際上不準(zhǔn)確，因?yàn)樵诤枦](méi)有真正意義上的管理人員，有的是“小微主”、“平臺(tái)主”等某個(gè)方面事務(wù)的負(fù)責(zé)人，他們和其他員工一樣，被稱為“創(chuàng)客”。在海爾，“小微主”和“平臺(tái)主”等是會(huì)工作6天的。周六上午，他們和海爾首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粢黄饏⒓雍柕膽?zhàn)略會(huì)，周六下午，他們回到自己所在的業(yè)務(wù)單元進(jìn)行研討。所以說(shuō)，海爾每周的第6個(gè)工作日是用來(lái)抬頭看路的。

　　不只是企業(yè)需要抬頭看路，個(gè)人也需要抬頭看路。我們知道，個(gè)人的生命往往比企業(yè)的生命要長(zhǎng)。所以說(shuō)，戰(zhàn)略思維對(duì)個(gè)人更為重要。我在《共演戰(zhàn)略》系列叢書中，對(duì)個(gè)人的戰(zhàn)略思維也有討論。

　　舉個(gè)例子，我認(rèn)為，有戰(zhàn)略思維的個(gè)人會(huì)有意識(shí)的發(fā)展具有長(zhǎng)期價(jià)值，甚至是邊際收益遞增的能力。比如說(shuō)，我現(xiàn)在見(jiàn)人就會(huì)鼓吹寫作能力的重要性。原因很簡(jiǎn)單，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)盛行的今天，能夠坐在電腦前寫字的人越來(lái)越少了，能夠把一個(gè)復(fù)雜的事情用簡(jiǎn)單的語(yǔ)言說(shuō)明白的人就更少了。未來(lái)，擁有較強(qiáng)寫作能力，或者更廣義的表達(dá)能力的人一定會(huì)有越來(lái)越高的價(jià)值。一個(gè)人如果能夠看清未來(lái)的發(fā)展方向，那么他無(wú)論花多長(zhǎng)時(shí)間埋頭拉車都是合理的。比如說(shuō)，最近隨著996工作模式討論刷屏的還有教師的工作方式。有人說(shuō)，教師從來(lái)不加班，因?yàn)樗麄儚膩?lái)不下班。作為一名教師，我表示，這種說(shuō)法是比較準(zhǔn)確的。好幾年前，一次人口普查中我抽到了一個(gè)“長(zhǎng)表”，意思是說(shuō)我要填比較多的信息。表格中有一個(gè)問(wèn)題，是每周工作的小時(shí)數(shù)，一共有兩個(gè)格兒，意思是讓你填兩位數(shù)。我當(dāng)時(shí)就犯難了，因?yàn)槲耶?dāng)時(shí)每周的工作時(shí)間是3位數(shù)。

　　我相信，很多制定出996模式的企業(yè)家并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這種方式的問(wèn)題，因?yàn)樗麄冏哉J(rèn)為看清了未來(lái)的方向。但是，他們也許沒(méi)有意識(shí)到企業(yè)中的很多員工并沒(méi)有看到未來(lái)的方向，只是用了更多的時(shí)間埋頭拉車。說(shuō)實(shí)話，大多數(shù)人“自愿”加班，只是為了掩蓋自己內(nèi)心的“恐慌”。只有當(dāng)你有了戰(zhàn)略思維，能夠看清未來(lái)的方向和路徑，才會(huì)戰(zhàn)勝自己內(nèi)心的“恐慌”，也才會(huì)能夠選擇正確的方向，并且一路走好。

　　中國(guó)網(wǎng)財(cái)經(jīng)：對(duì)于一個(gè)普通員工，如何跟上企業(yè)的發(fā)展？

　　路江涌：我覺(jué)得有兩點(diǎn)：一是具有戰(zhàn)略思維，二是具有綜合能力。前面說(shuō)了，即使是一個(gè)普通員工，也應(yīng)該具有戰(zhàn)略思維，不看到企業(yè)和自己職業(yè)未來(lái)發(fā)展的方向以及路徑。講一個(gè)故事：一天，一家企業(yè)的老板去工廠視察，有員工問(wèn)他：“為什么我們累死累活，發(fā)財(cái)?shù)膮s是你？” 老板說(shuō)我們之間有兩個(gè)區(qū)別：“第一，我創(chuàng)建公司，賭上了全部家當(dāng)，不成功便成仁。而你不開(kāi)心時(shí)隨時(shí)可以走人。所以，我們之間的第一個(gè)區(qū)別，是風(fēng)險(xiǎn)的大與小。第二，我天天如履薄冰，從早到晚都在思考公司如何發(fā)展，有苦沒(méi)處說(shuō)，而你只是做自己份內(nèi)的事。所以，我們之間的第二個(gè)區(qū)別，是責(zé)任的輕與重。”老板的這番話，聽(tīng)起來(lái)刺耳，卻大有道理。在企業(yè)里，都是老板把握大方向，考慮戰(zhàn)略問(wèn)題，員工只要做好自己的事，考慮戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題就好。但是，在生活中，每個(gè)人都是自己的老板，都得考慮自己的戰(zhàn)略問(wèn)題。未來(lái)，我們普通人在工作中也要考慮越來(lái)越多的戰(zhàn)略問(wèn)題。海爾目前實(shí)施的改革就是“讓每個(gè)人都成為創(chuàng)客”，不僅有戰(zhàn)術(shù)能力也要有戰(zhàn)略思維。

　　我認(rèn)為，作為一名普通員工，還一定要發(fā)展自己的綜合能力，才能適應(yīng)未來(lái)企業(yè)和社會(huì)的要求。哈佛商業(yè)評(píng)論和經(jīng)濟(jì)學(xué)人等雜志經(jīng)常插入反映辦公室政治的“呆伯特漫畫”，該系列漫畫的作者是斯科特·亞當(dāng)斯。亞當(dāng)斯的成功經(jīng)驗(yàn)即使：我不是世界上畫畫技能最好的，但是我的畫畫技能達(dá)到了前25%的水平；我寫笑話的技能也不是全世界最好的，但是我寫笑話的技能也能達(dá)到前25%的水平。我把這兩項(xiàng)技能結(jié)合到一起，畫“呆伯特漫畫”，我就一定成功。其實(shí)，我寫《共演戰(zhàn)略》這套叢書也是這個(gè)邏輯。論學(xué)術(shù)，我應(yīng)該能進(jìn)入管理學(xué)術(shù)圈的前10%；如果我對(duì)管理實(shí)踐的理解能力能排在前50%，把學(xué)術(shù)和實(shí)踐結(jié)合起來(lái)，我就能排在前5%。如果我對(duì)實(shí)踐的理解能力能提升到前10%，我就能寫出前1%水平的管理著作了。

　　中國(guó)網(wǎng)財(cái)經(jīng)：企業(yè)共演戰(zhàn)略是否可以應(yīng)用到個(gè)人的生命周期中去？您對(duì)當(dāng)下的年輕人有什么建議或希望嗎？

　　路江涌：在《共演戰(zhàn)略》這套書中，我主要討論的是企業(yè)戰(zhàn)略，但共演戰(zhàn)略思維對(duì)個(gè)人也有意義。為什么呢？很簡(jiǎn)單，因?yàn)閭€(gè)人也有生命周期。

　　正如我把企業(yè)分成創(chuàng)業(yè)階段、成長(zhǎng)階段、擴(kuò)張階段和衰退/轉(zhuǎn)型階段一樣，人生也可以分成童年、青年、中年和老年四個(gè)時(shí)期。

圖：應(yīng)對(duì)復(fù)雜的“四做”法則

　　面對(duì)這個(gè)“復(fù)雜”的世界，我認(rèn)為，人在童年和創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)一樣，需要“復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單做”。孩子總是用非常簡(jiǎn)單的方法，解決大人世界里非常復(fù)雜的事情。企業(yè)如果能把別人做的很復(fù)雜的事情做簡(jiǎn)單了，就能成功。

　　青年時(shí)期的人和成長(zhǎng)階段的企業(yè)一樣，要能夠做到“簡(jiǎn)單的事情重復(fù)做”。青年人最怕沒(méi)有恒心，三心二意。青年人只要能堅(jiān)持，重復(fù)做簡(jiǎn)單的事情，作為一個(gè)靠譜青年，就能夠成功。成長(zhǎng)階段的企業(yè)也是這樣，能夠把自己找到的簡(jiǎn)單的商業(yè)模式堅(jiān)持下去，就能成功。中年時(shí)期的人和成熟階段的企業(yè)一樣，要能夠做到“重復(fù)的事情認(rèn)真做”。人到中年，往往各種壓力很大，工作已經(jīng)成了自己非常熟悉的事情，通常不再認(rèn)真。成熟階段的企業(yè)也一樣，在一個(gè)行業(yè)里做久了，就不思進(jìn)取了。如果中年人或者成熟階段的企業(yè)能夠更認(rèn)真的對(duì)待自己重復(fù)了很多遍的事情，就能再進(jìn)一步。老年時(shí)期的人和衰退/轉(zhuǎn)型階段的企業(yè)一樣，要能夠做到“認(rèn)真的事情創(chuàng)新做”。老年人由于沒(méi)有了工作的負(fù)擔(dān)，往往能夠特別認(rèn)真地學(xué)習(xí)一些東西，如果能在認(rèn)真之外，做一些創(chuàng)新，就會(huì)重新體驗(yàn)到青春的味道。轉(zhuǎn)型階段的企業(yè)也一樣，不能把自己做熟悉的事情太當(dāng)真，在變革的大潮來(lái)臨之時(shí)，僅僅認(rèn)真是不夠的，還要不斷創(chuàng)新。

　　我不知道關(guān)注“金融讀書匯”的您在人生的哪個(gè)階段。就我自己來(lái)說(shuō)，肯定是已經(jīng)走過(guò)了“童年階段”。所以說(shuō)，我已經(jīng)找到了把別人做復(fù)雜的事情做簡(jiǎn)單的方法。或者說(shuō)，我找到了自己的“優(yōu)勢(shì)”，這就是做一些企業(yè)管理的研究工作。

　　我的“青年階段”，主要就是把自己的“優(yōu)勢(shì)”進(jìn)一步發(fā)揮出來(lái)，持續(xù)進(jìn)行研究和發(fā)表論文，成為國(guó)內(nèi)頂尖高校的教授，并且出版了基本銷量還不錯(cuò)的書。

　　當(dāng)下，我要考慮的就是如何在自己的“中年階段”，把自己重復(fù)的和習(xí)慣了的事情做得更好。也許，我除了“認(rèn)真做”之外，也應(yīng)該提前考慮“創(chuàng)新做”了。

　　希望以上的交流對(duì)大家有啟發(fā)。