郭自光做了一個大膽的決定：從明年起，他要從總公司層面實質(zhì)性打破傳統(tǒng)部門設(shè)置和原有組織架構(gòu)。

　　按這位天安人壽總裁的想法，到改革的第一個階段性目標(biāo)應(yīng)該是“除法律和監(jiān)管規(guī)定必須要保留的部門外，其他部門都可以合并成人才庫，由員工自主發(fā)起項目(BU，Business Unit)，項目發(fā)起人選擇有資源或競爭力的人才加盟，甚至有針對該項目的財務(wù)、精算等人員進(jìn)行輔助，項目完畢時可以解散，項目參與者可以重回人才庫，重新選擇其他BU體加入。”

　　12月中旬，天安人壽保險股份有限公司的年終總結(jié)暨2015創(chuàng)新大會之后，公司總裁郭自光接受了21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道記者的獨家專訪。與往年不同的是，今年的年終總結(jié)會同時也是一次 “培訓(xùn)會”、“動員會”，在8家省級分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人和總公司員工面前，總公司管理層全面介紹了已經(jīng)成立的兩個BU項目和天安人壽官方APP、微信、微博及無紙化展業(yè)系統(tǒng)等6項新技術(shù)應(yīng)用。

　　選擇這樣的會議模式，目的很明確——調(diào)動全員積極性；同時傳遞出一個信息——沒被項目組挑中、又無法自己發(fā)起B(yǎng)U項目的員工，可能面臨淘汰。

　　然而，這對郭自光來說并不容易，挑戰(zhàn)不僅是針對不同客戶群的產(chǎn)品設(shè)計，以及全新的績效考核體系。與此同時，這項動筋骨的改革，上要說服股東，下要帶動員工?！八阅憧吹浆F(xiàn)在還保留著原有的架構(gòu)，但人已經(jīng)動起來了，先從兩三個BU試水，需要給股東和員工觀察、理解，到最后認(rèn)同的過程及時間?！?/p>

　　天安人壽，盡管2000年就在上海成立，但真正到2011年由原新華人壽總裁孫兵帶領(lǐng)包括郭自光、方方、陳利平、張連慶、畢闖等在內(nèi)的原新華人壽高管班底一齊加盟后，方才開始新的發(fā)展期。

　　所以對于15歲的天安壽險來說，目前的發(fā)展仍處于 “三年初創(chuàng)期”的階段，目前5大股東分別為領(lǐng)銳資產(chǎn)管理股份有限公司、北京金佳偉業(yè)信息咨詢有限公司、陜西華秦土地復(fù)墾整理工程有限公司、杭州騰然實業(yè)有限公司、大連橋都實業(yè)有限公司，各自出資9億元，股權(quán)占比各20%。

　　與天安財險(原天安保險)脫離股權(quán)關(guān)系后，郭自光上任總裁。這位現(xiàn)年57歲的保險老將，在新華保險曾任資金運用部、財務(wù)管理部、資源管理等多部門負(fù)責(zé)人。財務(wù)、人力、信息資源等領(lǐng)域都多有涉獵的郭自光坦言，“我太明白一款產(chǎn)品渠道成本有多高、人力成本有多高了！”

　　所以他對天安人壽的定位是，2015年，一方面通過BU，將削減下的成本轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品優(yōu)勢；另一方面，保持現(xiàn)有100億元的年保費收入規(guī)模的同時，進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，期繳比例要達(dá)到15%-17%?！爱吘挂雅囵B(yǎng)的優(yōu)秀團(tuán)隊和已分?jǐn)偟馁M用都還在，這個彎得慢慢轉(zhuǎn)?！?/p>

　　天安人壽面臨與其他中小壽險公司同樣的市場困境，僅有的1萬人營銷員隊伍，能夠帶來的高內(nèi)含價值業(yè)務(wù)積累緩慢；創(chuàng)規(guī)模仍主要靠高成本卻內(nèi)含價值不高的銀保躉交，團(tuán)險與政府資源則難以與大型壽險公司匹敵。今年百億收入中，原保險保費收入只占3成，投資類收入占7成。退保率居高不下，公司尚未止虧。

　　更讓股東躁動的是，郭自光對他們說，改革不能立竿見影，推動改革后預(yù)計明年的經(jīng)營狀況仍將持續(xù)。

　　但讓郭自光沉得住氣的是，今年初“2月14日情人節(jié)”余額寶曾有一場活動讓郭家班在股東和分支機(jī)構(gòu)面前，豎直了腰板。

　　“6分鐘6億保費進(jìn)賬，后續(xù)還有銀行主動來要合作。每秒處理1500份訂單的技術(shù)要求，天安做到了?！惫怨庥洃洩q新，“年初股東要規(guī)模，比我們定的多50個億，不退不讓，那天之后，股東不再提了?！?/p>

　　郭明白，盡管靠余額寶促銷高現(xiàn)價產(chǎn)品不可持續(xù)，但這一次，他讓股東親眼看見，在互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)沖擊下，數(shù)億規(guī)模幾分鐘就可實現(xiàn)，但那些都不是創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)，且極度消耗資本金；同時他也讓各渠道員工們看到了一個現(xiàn)實，互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，個險、銀保和團(tuán)險三大渠道都不是不可撼動的。

　　公開資料顯示，截至2014年5月，全球移動互聯(lián)網(wǎng)使用總量占全部互聯(lián)網(wǎng)使用總量的25%，亞洲更高占37%。今年6月，中國手機(jī)上網(wǎng)人數(shù)首次超過PC。

　　互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展非常之快，沖擊著所有人。這不單純是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)對金融業(yè)、對保險業(yè)的挑戰(zhàn)，甚至是對整個社會形態(tài)的挑戰(zhàn)。

　　“起風(fēng)了，保險業(yè)站在風(fēng)口！”那么，是用互聯(lián)網(wǎng)思維把自己置于風(fēng)口上，順勢飛起來，還是被動地等待變革的不期而遇？

　　郭自光帶領(lǐng)的天安人壽已經(jīng)做出選擇，然而，改革之路道阻且長，改革需要打破的傳統(tǒng)思維和原有的利益鏈條都會像無形的枷鎖，鐐銬著改革者的手腳，因此，改革的成敗與否只有交給時間去檢驗，市場也將拭目以待。

　　“選不進(jìn)BU的員工可能被淘汰”

　　《21世紀(jì)》：BU究竟是個什么樣的組織？如何發(fā)起、如何運作、如何考核？現(xiàn)在天安人壽原有在部門已經(jīng)重構(gòu)了嗎？

　　郭自光：其實跟四大的合伙制很像，合伙人或者高級經(jīng)理找到一個項目，那么回來針對項目需求組成團(tuán)隊，當(dāng)然是挑選有資源或者有競爭力的人，項目完成后如果需要可以解散，再去尋找下一個項目。任何人都可以發(fā)起B(yǎng)U，一個人也可以同時參與幾個BU項目，比如說一個財務(wù)人員，可以同時給好幾個BU項目組分別做賬。

　　當(dāng)然，我們做了一套BU評估考核體系，并正在改造ERP(企業(yè)資源計劃，Enterprise Resource Planning)軟件系統(tǒng)，以改善審批和決策流程。BU進(jìn)入ERP系統(tǒng)后，每天可以自動生成保費統(tǒng)計、費用統(tǒng)計，獲客的程度到多少等。BU之間因為有淘汰機(jī)制，到一定程度BU沒必要存在時，馬上就撤銷。負(fù)責(zé)這個項目的人回到以前的職位，這時候就又只有基本工資?；蛘卟蛔鯞U、沒有原有崗位，就再次回到人才池里找新的BU，如果三個月沒有找到項目，薪酬自然也無法保證，淘汰機(jī)制就體現(xiàn)在這里。

　　BU項目的創(chuàng)意經(jīng)評估獲批后，公司會給一個啟動資金(類似天使基金)，幫助打開獲客源頭。獲得客戶需求，這些客戶可能是一個社區(qū)，一家企業(yè)，一個學(xué)?；蛘咂渌?，把針對他們的產(chǎn)品需求傳到中后臺。中后臺的電子技術(shù)、精算財務(wù)等按照需求為其開發(fā)產(chǎn)品，提供必要的服務(wù)，但這些都要以內(nèi)部外包的形式記做成本，且“中后臺”可以同時支持多個BU項目。

　　這種模式的整個費用要重新算，拿出多少回饋給客戶，拿出多少激勵BU，都要進(jìn)行評估、重新設(shè)計。激勵幾千人和激勵幾個人不是一個概念，這樣就有了積極性，也形成了競爭機(jī)制，我希望通過這個績效考評系統(tǒng)把總公司的流程全部顛覆，到那個時候部門已經(jīng)沒有原來的意義了。

　　現(xiàn)在組織架構(gòu)還沒動，因為改革方案要通過董事會甚至報備監(jiān)管層，還可能有一個相對漫長的過程，我想先試驗，現(xiàn)在變化太快，創(chuàng)意也是有保鮮期的，再不動又過時了。

　　“產(chǎn)品是挑戰(zhàn)，但基本要素都在，碎片化組合即可”

　　《21世紀(jì)》：在產(chǎn)品方面，因為同時啟動這么多BU，是傾向于用原來的老產(chǎn)品換上新包裝，還是每一個都要進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新？

　　郭自光：每一個都要創(chuàng)新，產(chǎn)品設(shè)計確實有壓力，每一個特定的群體，特殊的需求都要設(shè)計產(chǎn)品。其實這個東西沒那么復(fù)雜，附加值服務(wù)上會有很大區(qū)別，但是主產(chǎn)品這塊不會有太大區(qū)別，就做一些標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品來組合。

　　我們要設(shè)定把小的板塊，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、碎片化，多種組合，一定是這個方式，前期可能費點勁，我們還可以去找再保公司采購產(chǎn)品。

　　舉個例子。我們有一個BU團(tuán)隊負(fù)責(zé)某網(wǎng)站的案子。那是一個供青少年和家長瀏覽的信息網(wǎng)站，我們計劃跟他們一起把網(wǎng)站重新定義，為孩子設(shè)立類似大富翁這樣的理財游戲和一些微型產(chǎn)品，并設(shè)立虛擬賬戶，孩子可以為自己購買健康類保險，也可以學(xué)習(xí)理財，并自主支配收益。成熟后可以引入孩子自己打理自己的壓歲錢等。

　　當(dāng)然我們不會壟斷，金融機(jī)構(gòu)也并不只是壽險，平臺成熟后銀行、證券、財險等都可以加入，目的是培養(yǎng)孩子們正確的理財觀，也同時培育對保險的觀念，甚至鼓勵孩子用掙來的收益做公益，而不是凡事都只能用父母的錢。孩子是未來，如果天安人壽這個品牌可以跟著孩子從小學(xué)到成年，我們的責(zé)任很重大。

　　“2.14讓他們服氣了，但那不是我想要的”

　　《21世紀(jì)》：2.14大促，余額寶當(dāng)初是和珠江人壽合作，天安人壽是如何加入的？利用高現(xiàn)價產(chǎn)品參與電商促銷會是天安人壽未來的主要渠道嗎？

　　郭自光：本來是余額寶和珠江人壽的合作，后來因為償付能力問題，余額寶臨時需要更多公司加入。但有一個要求，就是秒殺的時候，要求最少每秒鐘系統(tǒng)處理不低于1500單。這個當(dāng)時很多公司都沒有這個準(zhǔn)備。

　　找到我們的時候，我問IT部門第一我們技術(shù)行不行，測試后說我們每秒可處理2000單，我再把投資部找來，預(yù)設(shè)了10個億的計劃，做專項資產(chǎn)配置。但仍擔(dān)心不符合監(jiān)管要求，最后我們后臺進(jìn)行控制，只銷售了7個億。

　　那次的事，股東和員工都很吃驚，尤其是三大渠道的負(fù)責(zé)人。股東明白了，互聯(lián)網(wǎng)時代，高現(xiàn)價產(chǎn)品幾乎要多少可以做多少，渠道負(fù)責(zé)人也在算賬，這7個億換做銀保渠道要多少手續(xù)費，換做個險要給多少傭金。當(dāng)時我們跟余額寶談的渠道費用在1%以下，實際結(jié)算時還打了折。

　　IT技術(shù)打通了，把銀保的規(guī)模轉(zhuǎn)到網(wǎng)上是有優(yōu)勢的。明年策略，100億保住，理財型產(chǎn)品可能還是占大頭。因為期交產(chǎn)品是要下功夫的，最少15個億期繳，把隊伍整體能力提升。

　　個險的傳統(tǒng)隊伍加上新的技術(shù)，這個對業(yè)務(wù)員展業(yè)和后臺的成本壓縮是很有作用，如果百分之百用電子系統(tǒng)完全取消紙質(zhì)的話，像大的分公司可以壓縮一二百萬壓縮的費用。

　　傭金制我們也會逐漸改革，比如三五年要把這個消化掉。但新模式?jīng)]出來之前，傳統(tǒng)的模式還是生存的根本，營銷員隊伍是賴以創(chuàng)新的基礎(chǔ)，要保持好。另外，一下做這個創(chuàng)新還沒有譜的時候心里也沒底，怎么養(yǎng)這個隊伍，所以我期交和躉交還是要有配額的，需要保住渠道網(wǎng)點。

　　保護(hù)創(chuàng)新，不要一下觸了底線不讓發(fā)，這還得一步步來，這樣量小也無所謂，不像大公司影響很大，我們無非就這幾十個億，還能承受，投資好一點，實際上在保護(hù)分公司，在轉(zhuǎn)型的過程中一個過渡。