古語云：窮則變，變則通，通則久——這句話形象地濃縮了十年來中歐基金的發(fā)展歷程。在啟動(dòng)股權(quán)和事業(yè)部制改革之前，中歐基金和眾多中小基金公司一樣，都面臨著“逆水行舟、不進(jìn)則退”的困境。基金行業(yè)競爭日漸嚴(yán)酷，倒逼著中歐去尋找新的突破口，一次深度籌謀的變革就此猛然噴發(fā)，震動(dòng)了整個(gè)基金行業(yè)。
在外界的眼里，一提起中歐基金的改革，讓人津津樂道的首先是投資事業(yè)部制。但回顧過去兩年多改制的經(jīng)驗(yàn)，劉建平認(rèn)為，最核心的其實(shí)是兩個(gè)方面：一是系統(tǒng)化的制度設(shè)計(jì)與改革；二是選擇合適自身的實(shí)施路徑。在改制前，中歐基金的管理層花了大量的精力去思考改革方向、步驟，正是因?yàn)榇饲暗脑敿?xì)規(guī)劃，才保證了改革得以順利實(shí)施。
“股權(quán)改制和事業(yè)部改革只是一系列制度建設(shè)中的兩個(gè)重要環(huán)節(jié)，而制度設(shè)計(jì)的系統(tǒng)化才是中歐基金改革成功的保障?！眲⒔ㄆ教寡?，中歐基金系統(tǒng)化的制度設(shè)計(jì)包括五個(gè)方面，分別是所有權(quán)改革、治理結(jié)構(gòu)完善、激勵(lì)機(jī)制改革、推進(jìn)扁平化的架構(gòu)，以及合伙人文化建設(shè)。
在系統(tǒng)化的改革中，中歐首先著力于股權(quán)改制。通過股權(quán)結(jié)構(gòu)的改造，管理層成為股東，核心員工持有公司股權(quán)，這便理順了股東、管理層和員工之間的利益關(guān)系，也實(shí)現(xiàn)了利益的一致性。股權(quán)是公司治理的基礎(chǔ)，只有建立在合理股權(quán)結(jié)構(gòu)上的治理才是有效的。
劉建平指出：“基金行業(yè)是高度依賴人才的行業(yè)，公司決策機(jī)制能否科學(xué)合理，最終要靠一個(gè)完善的公司治理結(jié)構(gòu)來支撐。無論是事業(yè)部制的改革，還是其他改革的推動(dòng)，都需要以公司治理為保障?！闭?yàn)槿绱耍袣W基金在所有權(quán)改革的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步推動(dòng)治理結(jié)構(gòu)的完善，這不僅使管理層在公司的話語權(quán)明顯提升，而且使公司在決策機(jī)制上更加科學(xué)合理，并能依靠治理機(jī)制來支撐公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。恰恰是在這些方面敢為人先，中歐基金才能在短時(shí)間內(nèi)迅速獲得發(fā)展。
有了股權(quán)結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制的支撐，中歐基金順利地啟動(dòng)了以事業(yè)部為代表的激勵(lì)機(jī)制的改革，并得以長期堅(jiān)持。這些激勵(lì)機(jī)制的設(shè)立有多重目的，并非簡單的收益劃分，而是要實(shí)現(xiàn)股東、員工和投資人長期共贏的局面。劉建平告訴記者，對(duì)于事業(yè)部的激勵(lì)，中歐采取了合理可靠及簡單易行的模式，“通過短期考核和長期考核相結(jié)合，引導(dǎo)事業(yè)部追求長期業(yè)績表現(xiàn)，并自然地融入公司的企業(yè)文化之中，實(shí)現(xiàn)事業(yè)部發(fā)展和公司戰(zhàn)略的步調(diào)一致?！痹谕菩惺聵I(yè)部激勵(lì)機(jī)制之后，中歐基金管理層又系統(tǒng)化地設(shè)計(jì)和完善了研究、營銷和運(yùn)營三大平臺(tái)的激勵(lì)制度，形成了公司整體的激勵(lì)機(jī)制。這種整體機(jī)制使得投資事業(yè)部與研究、營銷、運(yùn)營三大平臺(tái)的激勵(lì)和利益導(dǎo)向一致，從而保證了投資事業(yè)部和三大平臺(tái)之間的高效協(xié)作。
在推行股權(quán)改制和事業(yè)部改革的同時(shí)，中歐基金還進(jìn)行了一系列組織構(gòu)架調(diào)整，并有序地開展文化建設(shè)。在組織構(gòu)架調(diào)整中，中歐推行扁平化、多團(tuán)隊(duì)的管理思路，對(duì)管理崗位做了大量的分權(quán)設(shè)計(jì)，以提高工作效率。“只有通過扁平化的組織改造，形成一個(gè)平等高效的工作氛圍，才能適應(yīng)中歐基金投資事業(yè)部的機(jī)制?！痹趧⒔ㄆ娇磥?，傳統(tǒng)的層級(jí)化、集權(quán)式的管理模式，對(duì)于公募基金這樣高度依賴人才的行業(yè)已經(jīng)越來越不適合。而在文化建設(shè)上，中歐基金追求卓越的奮斗精神以及“互補(bǔ)、平等、包容、守約”的合伙人文化已經(jīng)在中歐深入人心。
劉建平常說，公司在不同階段要做不同的事情。改革不能面面俱到，一定要尋找突破口，有了突破口，才能帶動(dòng)其他方面的改革，形成螺旋式的上升路徑。而他的這一邏輯在中歐基金實(shí)施改革路徑的選擇上，體現(xiàn)得淋漓盡致。
“在改革初期，中歐把投資事業(yè)部的建設(shè)作為當(dāng)時(shí)最主要的突破口，各項(xiàng)資源向其傾斜?！眲⒔ㄆ教寡?，在突破了這個(gè)關(guān)口之后，中歐積累下大量資源，并著力建設(shè)研究、營銷和運(yùn)營三大平臺(tái)，推進(jìn)了更多元的布局。盡管平臺(tái)建設(shè)在投資事業(yè)部之后推進(jìn)，但這樣的改革路徑適應(yīng)公司的動(dòng)態(tài)發(fā)展，達(dá)到經(jīng)濟(jì)上的整體平衡，是穩(wěn)健和可靠的。
正是中歐基金勇于在事業(yè)部制上“破冰”，才能在短期內(nèi)迅速聚集大批投資精英，并獲得市場認(rèn)可。目前，中歐已經(jīng)建成了10個(gè)投資事業(yè)部，其中包括7個(gè)權(quán)益類事業(yè)部，2個(gè)固定收益類事業(yè)部和1個(gè)量化投資事業(yè)部。在權(quán)益類事業(yè)部中，5個(gè)事業(yè)部側(cè)重于相對(duì)收益，2個(gè)則以絕對(duì)回報(bào)為目標(biāo)，各個(gè)事業(yè)部的投資策略和風(fēng)格迥然不同。而2個(gè)固定收益事業(yè)部的投資策略也各有偏重：一個(gè)注重于宏觀策略，一個(gè)注重于信用研究投資?！翱傮w而言，這10個(gè)事業(yè)部的投資風(fēng)格各有千秋，正體現(xiàn)出中歐基金打造‘多策略’精品店的戰(zhàn)略。在未來合適的時(shí)候，我們還會(huì)增加事業(yè)部。”劉建平說。
強(qiáng)化“核心競爭力”
立志欲堅(jiān)不欲銳，成功在久不在速。歷經(jīng)兩年多的改革，中歐基金獲得了跨越式的發(fā)展，但前進(jìn)的腳步并未停止。劉建平表示，公司將進(jìn)一步強(qiáng)化自己的核心競爭力，力爭在未來的十年時(shí)間里，將中歐基金打造成為行業(yè)的領(lǐng)先品牌。
關(guān)于“核心競爭力”，劉建平有著非常清晰的解讀。第一，通過機(jī)制吸引優(yōu)秀人才的加盟，擁有為投資者提供長期優(yōu)異業(yè)績回報(bào)的能力；第二，擁有為客戶提供更加優(yōu)質(zhì)服務(wù)的能力，通過“多策略精品店”戰(zhàn)略的實(shí)施，使中歐基金為投資者提供更多的精品和服務(wù)?！俺闪⑼顿Y事業(yè)部并不難，沒什么秘密，但如何保證這個(gè)機(jī)制長期有效地運(yùn)行下去，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，這是一個(gè)系統(tǒng)工程?！眲⒔ㄆ奖硎?，“必須打造并不斷強(qiáng)化核心競爭力，這是中歐基金未來可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)?！?/p>
兩年來的成功改革，讓中歐基金超預(yù)期地完成了第一階段的目標(biāo)，積累下的大量資源將用以進(jìn)行更多元的布局——夯實(shí)三大平臺(tái)建設(shè)就是其中的一個(gè)重要任務(wù)?！霸趩?dòng)改制時(shí)，公司管理層就已經(jīng)預(yù)見到，如果三大平臺(tái)建設(shè)力度不夠，就會(huì)制約事業(yè)部的發(fā)展。從實(shí)際情況來看，公司的超預(yù)期發(fā)展也對(duì)夯實(shí)三大平臺(tái)提出了提速的要求。這兩年，公司在三大平臺(tái)上進(jìn)行了較大的投入，比如，僅IT方面兩年內(nèi)就要投入近億元。從目前來看，三大平臺(tái)有了非常大的改善，可以支持事業(yè)部進(jìn)一步的發(fā)展?！眲⒔ㄆ秸f。
除了平臺(tái)建設(shè)外，劉建平還指出，快速發(fā)展中的中歐基金格外重視風(fēng)險(xiǎn)控制。在2013年四季度試點(diǎn)事業(yè)部制時(shí)，公司就明確提出，要建立一個(gè)全新的風(fēng)控體系，以適應(yīng)公司架構(gòu)的變化。這個(gè)體系必須與傳統(tǒng)的基金業(yè)風(fēng)控體系不同。雖然各個(gè)事業(yè)部有一定的獨(dú)立運(yùn)作的權(quán)限，但是必須置于公司整體的風(fēng)控標(biāo)準(zhǔn)之下，公司整體的風(fēng)控流程是統(tǒng)一的，架構(gòu)是完整的，所有事業(yè)部的運(yùn)作都必須在這個(gè)大框架下進(jìn)行。
“中歐基金成立了專門的風(fēng)控部門，并建立了一個(gè)更加完備的風(fēng)控委員會(huì)，我本人就是委員會(huì)的主席?？傮w來看，經(jīng)過兩三年的運(yùn)行，事業(yè)部機(jī)制和風(fēng)控機(jī)制的匹配越來越好，事業(yè)部的同事們樹立了很強(qiáng)的風(fēng)控意識(shí)，他們知道，他們的利益和風(fēng)控是緊密相關(guān)的，如果事業(yè)部風(fēng)控出了問題，他們要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任?！眲⒔ㄆ秸f。
風(fēng)正一帆懸
“企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)期談文化建設(shè)，是一件很奢侈的事情，但公司發(fā)展到一定時(shí)期，文化建設(shè)就越來越重要?！睂?duì)于一家資產(chǎn)管理規(guī)模超過千億的基金公司來說，企業(yè)文化建設(shè)無疑是一項(xiàng)非常重要的工作。
劉建平告訴記者：“中歐的企業(yè)文化建設(shè)包含兩部分，其一是追求卓越，即所有的同事都要有追求卓越的精神，無論是高管、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，還是普通員工，都應(yīng)當(dāng)不斷地提升自己，具有追求卓越的心態(tài)。只有每個(gè)員工都追求卓越，公司才會(huì)變得卓越；其二是在公司內(nèi)部強(qiáng)調(diào)合伙人文化，這種文化的建立，可以使公司更著眼于長期目標(biāo)，而不是短期利益，從而使中歐基金得以代代傳承下去?！?/p>
劉建平指出，合伙人有共同的目標(biāo)，追求共同的利益，發(fā)揮各自專長形成合力，在“互補(bǔ)、平等、包容、守約”的合伙人文化下，最終實(shí)現(xiàn)利益的最大交集。
“合伙人機(jī)制發(fā)揮了優(yōu)勢互補(bǔ)、取長補(bǔ)短的效用。在合伙人之間，每個(gè)人只需集中精力做好自己最擅長的事，把不擅長的工作交給適當(dāng)?shù)幕锇閬韴?zhí)行，這樣就可能避免因個(gè)人失誤引發(fā)的損失?！眲⒔ㄆ街赋?，在目標(biāo)和利益一致的基礎(chǔ)上，合伙人之間取長補(bǔ)短，由此自然地形成合力，也就形成了“互補(bǔ)”文化。同時(shí)，“平等”文化使同事之間得以真誠地溝通，在此基礎(chǔ)上，合伙人之間更容易達(dá)成共識(shí)，推動(dòng)彼此間的高效合作。而“包容”的文化則要求合伙人之間在堅(jiān)持基本原則和目標(biāo)的基礎(chǔ)上，盡力不苛求他人，也不高估自己，養(yǎng)成謙虛、平和的心態(tài)，以促進(jìn)彼此的合作。最后，“守約”文化強(qiáng)調(diào)遵守規(guī)則和承諾。通過合伙契約的約定，使公司各方面的優(yōu)秀人才匯聚在共同的目標(biāo)下，協(xié)作共進(jìn)，這樣就能打造一個(gè)強(qiáng)大的公司。契約也明確了公司對(duì)年輕一代合伙人的選拔機(jī)制，有助于企業(yè)的長期傳承。
“未來公司還會(huì)繼續(xù)進(jìn)行股權(quán)改制，管理層及核心員工將成為公司的第一大股東，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候啟動(dòng)股份制改造?！眲⒔ㄆ教寡?，在股權(quán)改制中，中歐基金不會(huì)“全員持股”，而是打造合伙人文化的企業(yè)，公司的股權(quán)將會(huì)集中在合伙人身上。為了激勵(lì)優(yōu)秀核心人才，公司會(huì)給予他們股權(quán)上的激勵(lì)。公司的任何員工只要自己足夠努力，就有機(jī)會(huì)躋身于合伙人之列，這樣能有效激勵(lì)年輕人才，從而使得合伙人文化在中歐基金代代傳承。
(責(zé)任編輯：張明江)
