今年5月，習(xí)近平總書記在河南考察時(shí)提出，我國發(fā)展仍處于重要戰(zhàn)略機(jī)遇期，我們要增強(qiáng)信心，從當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的階段性特征出發(fā)，適應(yīng)新常態(tài)，保持戰(zhàn)略上的平常心態(tài)。經(jīng)濟(jì)決定金融，金融服務(wù)于經(jīng)濟(jì)。金融是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的核心，經(jīng)濟(jì)的新常態(tài)必將催生金融的新常態(tài)。在新常態(tài)之下，銀行加快推動(dòng)經(jīng)營轉(zhuǎn)型已是大勢所趨。

　　銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的主要方向

　　經(jīng)濟(jì)、金融從“舊常態(tài)”向“新常態(tài)”演進(jìn)，勢必帶來銀行經(jīng)營環(huán)境的全面、持續(xù)和深刻變化，銀行必須徹底摒棄過去“跑馬圈地”、外延式擴(kuò)張的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)老路，重新梳理發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)布局和發(fā)展節(jié)奏，切實(shí)轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)模式和盈利模式，提高精細(xì)化管理水平和專業(yè)化經(jīng)營能力，走資本節(jié)約、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、內(nèi)涵增長的可持續(xù)發(fā)展道路。從國際成熟銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的共性來看，高度重視并重點(diǎn)發(fā)展輕資本業(yè)務(wù)已經(jīng)成為全球主流銀行的共同趨勢?？傊y行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的主要方向應(yīng)該是“輕資本、高效率”。

　　興業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的路徑設(shè)計(jì)

　　興業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的路徑在于按照以客戶為中心的理念和原則，著力打造“一體兩翼”的專業(yè)服務(wù)體系?！耙惑w”即傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)；“兩翼”中“一翼”為批發(fā)銀行業(yè)務(wù)，類似于國際大銀行的公司與投行業(yè)務(wù)；“另一翼”為財(cái)富管理、私人銀行及其帶動(dòng)的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。

　　具體來看，傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的客戶主要是中小微企業(yè)、零售客戶，這類客戶數(shù)量巨大，金融需求相對簡單，將是銀行傳統(tǒng)存款、貸款業(yè)務(wù)的主要需求者，議價(jià)能力較弱，同時(shí)符合政策支持方向，銀行應(yīng)主動(dòng)下沉重心，積極為這類客戶提供合適的金融服務(wù)，以獲得分散風(fēng)險(xiǎn)、保持適當(dāng)利差、低風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重的好處。批發(fā)銀行業(yè)務(wù)的客戶主要是大企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)、公共服務(wù)部門以及各類基金會(huì)等社會(huì)組織機(jī)構(gòu)，屬于客戶中的“高富帥”，金融服務(wù)需求較多，議價(jià)能力較高。銀行必須從信用中介向信息中介、資本中介轉(zhuǎn)變，加強(qiáng)客戶細(xì)分與行業(yè)研究，一戶一策，提供包括債權(quán)融資、股權(quán)融資、代客交易、托管、做市服務(wù)等在內(nèi)的一攬子、全流程、訂制化、高附加值綜合金融解決方案。財(cái)富管理、私人銀行及其帶動(dòng)的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的客戶類型比較廣泛，既包括個(gè)人，也包括機(jī)構(gòu)。銀行需要重點(diǎn)提升的地方在于，業(yè)務(wù)模式要從“融資驅(qū)動(dòng)型”向“咨詢驅(qū)動(dòng)型”轉(zhuǎn)變，擺脫傳統(tǒng)銀行“影子”地位，真正回歸“代客”與“受托”的本質(zhì)。

　　對于像興業(yè)銀行這樣一家以銀行為母公司的金融控股集團(tuán)而言，銀行集團(tuán)內(nèi)部的組織體系、體制機(jī)制和企業(yè)文化等也面臨再造，以適應(yīng)轉(zhuǎn)型的需要。

　　一是妥善處理集團(tuán)內(nèi)部不同經(jīng)營主體之間的關(guān)系。作為一家擁有諸多牌照的金融集團(tuán)，統(tǒng)籌利用并管理好各個(gè)牌照資源，理順各個(gè)主體的發(fā)展定位，充分調(diào)動(dòng)各自的積極性，使整個(gè)集團(tuán)圍繞共同的轉(zhuǎn)型方向去努力，這是未來轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略能否成功實(shí)施的關(guān)鍵。因此，集團(tuán)下各個(gè)主體都要圍繞集團(tuán)整體戰(zhàn)略，有所側(cè)重地培育自己的核心能力，打造自己的核心競爭優(yōu)勢，力爭各個(gè)主體都各有所專、各有所長，并能夠互為補(bǔ)充。同時(shí)，不同的牌照資源要在集團(tuán)層面進(jìn)行統(tǒng)籌利用，不同類別的業(yè)務(wù)要在集團(tuán)層面進(jìn)行統(tǒng)籌管理，避免各經(jīng)營主體自成體系并形成“大而全”“小而全”的局面。

　　二是正確處理客戶關(guān)系管理部門與產(chǎn)品服務(wù)部門的關(guān)系。客戶關(guān)系部門負(fù)責(zé)牽頭聯(lián)系客戶、維護(hù)客戶，產(chǎn)品部門負(fù)責(zé)為各類客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，兩者之間是協(xié)同、合作的關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)或從屬的關(guān)系，應(yīng)努力做到二者職責(zé)清晰、運(yùn)行有序、聯(lián)動(dòng)順暢。具體而言，一方面，不論哪個(gè)產(chǎn)品部門，若要為客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)，都必須由客戶經(jīng)理牽頭聯(lián)系和陪同，保持全行一個(gè)“臉孔”面對客戶，做到客戶關(guān)系管理的統(tǒng)一性，避免“多頭管理”；另一方面，需要對各類產(chǎn)品部門進(jìn)行專業(yè)分工，并在此基礎(chǔ)上統(tǒng)籌運(yùn)用整個(gè)集團(tuán)各個(gè)產(chǎn)品部門的專業(yè)服務(wù)能力。

　　三是按照業(yè)務(wù)屬性動(dòng)態(tài)梳理業(yè)務(wù)邊界和流程。隨著業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的推進(jìn)，很多業(yè)務(wù)需要多個(gè)產(chǎn)品部門共同配合完成，業(yè)務(wù)的利益由各部門共享，任何單個(gè)部門都不可能獨(dú)立完成所有的業(yè)務(wù)流程。與此同時(shí)，前、中、后臺(tái)的業(yè)務(wù)之間也存在相互關(guān)聯(lián)，各個(gè)部門既相互協(xié)同，又有嚴(yán)格的防火墻。那么，要做好統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，就應(yīng)根據(jù)各類業(yè)務(wù)的本質(zhì)屬性持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)，即按照業(yè)務(wù)的內(nèi)在邏輯關(guān)系，按照具體業(yè)務(wù)在前、中、后臺(tái)間的風(fēng)險(xiǎn)控制要求以及集中作業(yè)和成本控制的理念，動(dòng)態(tài)梳理各個(gè)部門的職責(zé)與流程，而不是簡單固守既有部門或產(chǎn)品的緯度去思考。這樣才能確保業(yè)務(wù)有很高的專業(yè)化水平、健康有序運(yùn)行。

　　四是提升中后臺(tái)集中運(yùn)作與管理水平。要發(fā)揮金融控股集團(tuán)的整體競爭優(yōu)勢，為客戶提供個(gè)性化、綜合化的全面金融服務(wù)，還需強(qiáng)化集團(tuán)的管控能力，建立全行統(tǒng)一的專業(yè)化運(yùn)營和支持平臺(tái)，并圍繞整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，在集團(tuán)層面實(shí)現(xiàn)資本、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)、IT、人力、企業(yè)文化等要素的集中管理，通過資源的合理配置和管理，保障戰(zhàn)略目標(biāo)在集團(tuán)各主體間的清晰傳遞和有效執(zhí)行。

　　五是建設(shè)與轉(zhuǎn)型相適應(yīng)的企業(yè)文化和體制機(jī)制。要積極培育與銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型相適應(yīng)、為整個(gè)銀行集團(tuán)所共有的優(yōu)秀企業(yè)文化，包括：確立集體共同的價(jià)值觀；在統(tǒng)一的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則之下，充分尊重不同集團(tuán)成員、業(yè)務(wù)板塊、機(jī)構(gòu)崗位客觀差異的亞文化；培育集團(tuán)內(nèi)部緊密協(xié)同配合的文化。同時(shí)，要建立健全多樣化的體制機(jī)制，包括資源配置、考核評價(jià)、薪酬激勵(lì)、人才選聘等。