作為全球三大零售商之一，Tesco在全球共有6700多家門店，47萬名員工，年銷售額近710億英鎊。除英國外，Tesco還在其他13個(gè)國家開展過業(yè)務(wù)?？墒侵钡?004年，Tesco才通過并購臺(tái)灣頂新國際集團(tuán)旗下的連鎖超市品牌——樂購進(jìn)軍中國大陸市場(chǎng)，這比沃爾瑪、家樂福晚了整整十年。

Tesco在吃掉樂購進(jìn)入中國市場(chǎng)后，英國方面就派出高管全面控制樂購，但外籍高管對(duì)中國市場(chǎng)缺乏足夠的認(rèn)識(shí)。比如，在新店選址方面，樂購不太注重門店是否偏離商圈、周邊是否有足夠的消費(fèi)人群，往往選在比較偏僻但場(chǎng)地大停車位多的地方。英美國家有著濃郁的汽車文化，大型超市通常設(shè)在郊區(qū)，人們習(xí)慣驅(qū)車數(shù)十里前往購物，而中國的現(xiàn)實(shí)卻是很多城市交通擁堵、人均車輛較少，消費(fèi)者通常只會(huì)就近消費(fèi)。

另外，在頂新集團(tuán)治下的樂購采用的是大區(qū)負(fù)責(zé)制，大區(qū)和門店有一定的自主權(quán)，可根據(jù)不同區(qū)域個(gè)性化管理。Tesco入主后卻改為了中央集權(quán)管理，大區(qū)和門店只是執(zhí)行者，大小事務(wù)均由中國區(qū)和英國總部決策。

中國市場(chǎng)體量大、各區(qū)域之間有著極大的消費(fèi)差異，獨(dú)具地方特色的產(chǎn)品較多。如華東地區(qū)消費(fèi)者口味為酸甜，四川為麻辣，Tesco采用集權(quán)管理、全國統(tǒng)一采購根本無法適應(yīng)區(qū)域市場(chǎng)的需要。一位樂購高管向介紹說，樂購門店內(nèi)“本土化”商品遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，很多商品因不符合地域風(fēng)格而滯銷。

在談到Tesco的經(jīng)營風(fēng)格時(shí)，許多業(yè)界人士把它比喻成一位身穿西裝有著英國純正血統(tǒng)的紳士，可在中國很多時(shí)候卻需要光著膀子血拼。尤其在內(nèi)資企業(yè)促銷降價(jià)、大打價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，樂購在中國的經(jīng)營卻較為溫和，店鋪內(nèi)數(shù)百種從英國進(jìn)口、價(jià)格不菲的自營商品成為獨(dú)有的特色。

Tesco在中國多年一直沒有找到合適的發(fā)展模式。其業(yè)績不僅不敵高鑫零售、沃爾瑪?shù)韧赓Y同行，還被永輝超市、農(nóng)工商超市等內(nèi)資巨頭圍攻。其英式管理模式在經(jīng)濟(jì)增速放緩、人口紅利減退、要素成本提高的中國，逐漸失去了魔力。

近年來“水土不服”的樂購在中國市場(chǎng)的經(jīng)營每況愈下。根據(jù)樂購2014年上半年業(yè)績報(bào)告，今年上半財(cái)年樂購稅前利潤同比下降91.9%至1.12億英鎊，銷售額同比下滑4.6%。特別是今年6月樂購公布的今年一季度業(yè)績顯示，樂購銷售額同比下滑3.8%，為近十幾年最差季度。

數(shù)據(jù)顯示，Tesco中國業(yè)務(wù)2013年虧損8-10億元。此前，樂購創(chuàng)始人沈建國曾向媒體表示，TESCO中國2012年單店銷售額不到1.5億元。而根據(jù)行業(yè)平均水平，一座兩萬平方米的大賣場(chǎng)年銷售額達(dá)到2.5億元才能達(dá)到盈虧平衡。

作為英國第一大零售商，TESCO曾經(jīng)制定雄心勃勃的計(jì)劃，打算在中國增加店面、大力發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)和網(wǎng)上業(yè)務(wù)。但事與愿違，TESCO在中國的日子一直不瘟不火，難以看到盈利的“曙光”。

TESCO曾于2009年成立了單獨(dú)的商業(yè)地產(chǎn)部門，在大賣場(chǎng)業(yè)務(wù)之外開辟以“樂都匯”為品牌的購物廣場(chǎng)，希望借助商業(yè)地產(chǎn)來幫助提升零售業(yè)績，然而這十幾家位于三四線城市的購物廣場(chǎng)都是經(jīng)營慘淡。

從2011年開始，中國商業(yè)環(huán)境開始出現(xiàn)大變化。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)發(fā)布的報(bào)告顯示， 2011年連鎖零售企業(yè)人工費(fèi)用上漲26%，租金成本上升10%，但同時(shí)銷售增幅卻減緩。在此背景下，TESCO中國的處境更加艱難。

一位不愿具名的TESCO中國區(qū)高管透露，從2011年下半年開始，TESCO中國進(jìn)入最為艱難的時(shí)期，虧損面持續(xù)擴(kuò)大。TESCO中國被迫開啟關(guān)店裁員模式。

今年5月，華潤萬家發(fā)布公告，其母公司華潤創(chuàng)業(yè)有限公司收購Tesco中國項(xiàng)目已獲批，華潤創(chuàng)業(yè)持有合資公司80%的股份，Tesco持有合資公司20%的股份。按照華潤萬家的計(jì)劃，其接手的Tesco內(nèi)地門店將統(tǒng)一更名為“華潤萬家”以實(shí)現(xiàn)品牌的擴(kuò)張。然而，有專家分析，華潤萬家收購Tesco留下 的“爛攤子”，仍將面臨一系列的整合與盈利等難題。

當(dāng)年沃爾瑪整合好又多耗時(shí)數(shù)年，整合時(shí)間一拖再拖，對(duì)好又多的整合不力甚至成為彼時(shí)沃爾瑪中國區(qū)原“掌門人”陳耀昌離職的主因之一。如今，中外零售巨頭整合的難題同樣擺在了華潤系面前

　在華潤創(chuàng)業(yè)與TESCO的并購案獲批之后，雙方開始低調(diào)整合，華潤萬家CEO洪杰接受記者采訪時(shí)承認(rèn)TESCO將有少部分關(guān)店調(diào)整。然而記者多方采訪獲悉，整合的背后暗藏諸多瓶頸，有知情者透露，關(guān)店的數(shù)量比官方公布的要多，不只對(duì)TESCO會(huì)有部分關(guān)店調(diào)整，甚至華潤萬家也可能有部分關(guān)店，此外，雙方企業(yè)文化的融合或是最大結(jié)癥。

“TESCO沿用的是英式外企協(xié)同作戰(zhàn)管理架構(gòu)，即各部門之間有協(xié)同和溝通，更多運(yùn)作依靠的是機(jī)制和體系。而華潤系頗有老國企作風(fēng)，各部門之間有時(shí)溝通不太順暢，難以協(xié)同，每天充斥著各種務(wù)虛會(huì)議，這些都讓TESCO方面的人員難以接受。” 知情者坦言。

理念的不同還引發(fā)雙方成本支出的不同。知情者稱，華潤系對(duì)成本控制很嚴(yán)格，這使得很多營銷計(jì)劃難以實(shí)施。兩者對(duì)成本控制的不同也成為困擾華潤創(chuàng)業(yè)整合TESCO的一大難題—業(yè)績拖累。“雖然TESCO很大手筆，他們真是按照做巨無霸企業(yè)來投建后臺(tái)，這個(gè)體系很好卻耗資巨大，可想而知TESCO中國區(qū)應(yīng)該是虧損的，而華潤創(chuàng)業(yè)原本盈利不錯(cuò)，但其并購TESCO后業(yè)績被拖累。”知情者表示。

財(cái)報(bào)披露，華潤創(chuàng)業(yè)2014年上半年零售業(yè)務(wù)的應(yīng)占溢利同比下滑29.6%。洪杰也坦言華潤創(chuàng)業(yè)的確是受TESCO業(yè)績影響，其也承認(rèn)在開展O2O業(yè)務(wù)時(shí)“兩班人馬”的打通會(huì)有矛盾，但其看到TESCO在海外的電商很成功，因此計(jì)劃未來在這方面互相借鑒融合。

“如果說關(guān)店調(diào)整能短期內(nèi)看到效應(yīng)，那么企業(yè)文化的融合就是大問題，這絕非一時(shí)之間能完成。人員可以換，但企業(yè)機(jī)制和后臺(tái)對(duì)接是一項(xiàng)巨大工程，兩者體系與理念的差距會(huì)在很長時(shí)間內(nèi)難以兼容且可能引發(fā)其他問題，沃爾瑪整合好又多不力就是個(gè)例子，這才是華潤系整合TESCO的最大挑戰(zhàn)。”資深零售產(chǎn)業(yè)專家丁浩洲分析。