從兩位新東方的創(chuàng)始人徐小平、王剛到曾位居新東方副董事長(zhǎng)、總裁的胡敏和集團(tuán)董事江博，再到近期將要離開的集團(tuán)執(zhí)行總裁陳向東……伴隨著新東方的20年，一批批富有才華、富有管理才能的高管陸續(xù)選擇了離開，他們當(dāng)中有人選擇了創(chuàng)業(yè)，有人選擇了改投別的門派。而此次陳向東的辭任，再一次把新東方高管離職的話題推向高潮。

與當(dāng)年徐小平、王強(qiáng)離職一樣，陳向東離職引起了網(wǎng)友的廣泛討論，也引發(fā)了種種猜測(cè)。對(duì)于陳向東的離職，有業(yè)內(nèi)人士稱，或與新東方內(nèi)部近年高官離職及權(quán)力調(diào)整有關(guān)。即使俞敏洪出面解釋陳的離職不是因?yàn)閮?nèi)部矛盾和斗爭(zhēng)問題，但據(jù)坊間流傳的一事實(shí)是自2011至今，新東方原先的高管有近70%已然離職。

原本，2014年，對(duì)于新東方而言至關(guān)重要。集團(tuán)創(chuàng)始人俞敏洪在一個(gè)月前的新東方20周年慶典后公開表示，“寧可在改革的路上死掉，也不愿死在原來成功的基因里。”然而，具體的改革措施尚未顯山露水，曾被俞敏洪稱為新東方變革最合適人選的執(zhí)行總裁陳向東選擇了突然離職。這對(duì)于新東方而言，不得不算是一次重大的人事地震。

實(shí)際上，自從新東方在紐交所上市之后，一些高管離職似乎就成了一種慣性。劉暢、官?zèng)_、梁宏才、王海波、桂淳、羅沫鳴、黃芪、馮大為、董智、李杜、史勁松、高嵩、張亞哲、印濤、李豐等新東方集團(tuán)職能部門負(fù)責(zé)人及各地新東方學(xué)校校長(zhǎng)、副校長(zhǎng)也都選擇了離職。新東方的決策層和管理 層也因此始終處于一種調(diào)整狀態(tài)之中。

難道是新東方的內(nèi)部出了什么問題么？

新東方缺乏特別明晰的制度和體系，能夠讓整個(gè)步驟的運(yùn)作如齒輪般咬合運(yùn)行。新東方董事、高級(jí)副總裁周成剛向媒體坦言，新東方的管理，“仍然是粗放式的”。典型的就是新東方總部和分校的關(guān)系。此種糾結(jié)，其肇始則是新東方發(fā)展歷史是“先有兒子后有老子”。

新東方起家于北京分校，而后異地?cái)U(kuò)張，又幾乎是漫草式的增長(zhǎng)，常常是撒把種子看收成。用俞敏洪的話說，“新東方的管理制度是從個(gè)體戶開始的，從家族制又走向合伙制，然后是亂七八糟的股份制，又走向了開放式的股權(quán)結(jié)構(gòu)”。據(jù)周成剛介紹，新東方集團(tuán)總部的緣起，最大的原因是分校之間需要進(jìn)行資源統(tǒng)一調(diào)配，實(shí)現(xiàn)利益平衡，隨著發(fā)展過程中老虎基金進(jìn)入、登陸紐交所后，財(cái)務(wù)、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷的職能模塊方才開始系統(tǒng)構(gòu)建起來。

即便上市之后，新東方有著華爾街的鞭子，不斷在鞭策它跑出更好的業(yè)績(jī)，但權(quán)力著重傾斜于一線分校的傳統(tǒng)仍保留，“校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制”仍然不可撼動(dòng)，新東方總部職能模塊的管控力度仍然非常小。比如，目前新東方人力資源大體只能管到各分校的部門主任一級(jí)，分校校長(zhǎng)基本把控著人事任免權(quán)；財(cái)務(wù)人員并非總部直接派駐，由分校校長(zhǎng)建議而由總部任命的。新東方市場(chǎng)營(yíng)銷副總監(jiān)孔建龍?jiān)?jīng)擔(dān)任過蘭州分校校長(zhǎng)，他說，“課程設(shè)置和人員招聘基本都能自己決定，總部管得少，能提供的支援也少，主要的考核指標(biāo)就是業(yè)績(jī)?！?

陳向東曾開玩笑說，曾經(jīng)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手希望抄襲新東方的LOGO，復(fù)制一個(gè)山寨版，結(jié)果幾個(gè)地方一跑，發(fā)現(xiàn)新東方各分校的LOGO相似但不完全一樣，“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以為這是我們的商業(yè)策略，其實(shí)統(tǒng)一的形象設(shè)計(jì)根本不存在?！?/p>

新航道國(guó)際教育集團(tuán)的總裁兼校長(zhǎng)胡敏，曾經(jīng)是新東方的高管，與俞敏洪共事多年，在他看來，這種狀況，與俞敏洪個(gè)人管理風(fēng)格密切相關(guān)，“他是一個(gè)偏感性的人，管理風(fēng)格比較粗放?！?

20年前，應(yīng)試教育范圍擴(kuò)大到出國(guó)留學(xué)領(lǐng)域，新東方緊抓契機(jī)，在國(guó)內(nèi)英語(yǔ)培訓(xùn)行業(yè)順勢(shì)崛起，成功上市美國(guó)納斯達(dá)克，成為中國(guó)教育行業(yè)第一股。經(jīng)過20年風(fēng)雨發(fā)展，應(yīng)試教育培訓(xùn)在國(guó)內(nèi)趨于飽和，供大于求的時(shí)代已經(jīng)完結(jié)。

世異則事異，事異則備變。時(shí)代不斷發(fā)展，沒有一成不變的生意。智慧的企業(yè)家應(yīng)當(dāng)懂得將企業(yè)的成長(zhǎng)與社會(huì)發(fā)展相結(jié)合，抱殘守缺、墨守成規(guī)必然落后終致淘汰。

2013年上半年，新東方董事長(zhǎng)兼CEO俞敏洪在發(fā)布2013財(cái)年第三季度財(cái)報(bào)時(shí)表示，新東方第三財(cái)季共關(guān)閉22個(gè)教學(xué)中心，裁員1200人。表象上看是新東方快速擴(kuò)張導(dǎo)致課程質(zhì)量下滑與同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)日益激烈雙重作用下的急剎車，可究其問題根源，無人察覺是其商業(yè)模式遇到了瓶頸。

新東方的商業(yè)模式很簡(jiǎn)單：辦班、招生、收費(fèi)。在如此簡(jiǎn)單的商業(yè)模式下，新東方利潤(rùn)的增長(zhǎng)靠的是招生規(guī)模的不斷擴(kuò)大，而招生規(guī)模擴(kuò)大的關(guān)鍵便是其課程內(nèi)容。如今，新東方依然沉湎在應(yīng)試教育催生的應(yīng)試培訓(xùn)模式中，以提高考試成績(jī)?yōu)檎猩笃?，在素質(zhì)教育浪潮下固步自封。內(nèi)有快速擴(kuò)張帶來的授課質(zhì)量下降，外有安博、新航道、學(xué)而思等同質(zhì)企業(yè)虎視眈眈，無法適應(yīng)社會(huì)變化升級(jí)原有商業(yè)模式與核心競(jìng)爭(zhēng)力才是新東方衰跡出現(xiàn)的本質(zhì)原因。

俞敏洪自已說，在所有人都在慶祝新東方二十周年的時(shí)候，他陷入焦慮和痛苦之中，因?yàn)樗牢磥硇聳|方二十年不那么好走，新東方過去成功跟未來成功沒有任何關(guān)系。當(dāng)下，各大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)均上線了教育平臺(tái)，包括百度、騰訊、阿里、網(wǎng)易等等。對(duì)此，俞敏洪表示，他亦在思考教育行業(yè)面臨的未來大潮，每時(shí)每刻都在關(guān)注?！吧虡I(yè)模式到底是在線上還是線下，到底以方便為主、還是以體驗(yàn)為主？到底把方便和體驗(yàn)互相結(jié)合起來，還是把兩者分開，這是大家需要思考的?！彼f。

俞敏洪可以肯定的是，新東方之前的成功賴于其個(gè)人努力和個(gè)人講課能力，但這種能力沒法跟互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)相結(jié)合，若要新東方在未來保持勢(shì)頭，必須更換其個(gè)人基因，同時(shí)更換整個(gè)新東方的發(fā)展基因。