伊藤洋華堂旗下華堂商場西直門店于日前爆出由于接連虧損將于12月1日關(guān)張，該店掙扎了17年。在今年4月，華堂商場望京店閉店，所在商業(yè)將改為寫字樓出售；華堂商場北苑店于9月1日關(guān)閉。而7月，百盛商場東四環(huán)店正式關(guān)張。其實在北京，僅去年停業(yè)的就有王府井洋華堂勁松店、貴友大廈方莊店和三利百貨等。據(jù)聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2014年上半年，主要零售企業(yè)在國內(nèi)共計關(guān)閉158家門店，遠(yuǎn)超2013全年35家的關(guān)店數(shù)，百貨巨頭們接連迎來關(guān)店潮。

　　老牌百貨風(fēng)光不再

　　華堂西直門店位于北京人流量極大的動物園地區(qū)，離火車站北京北站、西直門外公交樞紐也較近?？墒聦嵣希摰耆肆髁繀s并不大，而與其僅一條馬路之隔的大型購物中心凱德MALL卻人流量爆棚，該商場共有7層，不管在體量還是品牌豐富度方面明顯高過斜對面的華堂商場。

　　北京志起未來營銷咨詢集團董事長李志起表示，這些百貨店閉店有其共性，電子商務(wù)對傳統(tǒng)百貨門店的沖擊，對消費者的分流越來越明顯，逛百貨的客流直線下降。另外百貨業(yè)態(tài)愈發(fā)沒有競爭力，如在消費體驗上不如購物中心業(yè)態(tài)，便利性上不如便利店，在夾縫中生存。

　　公開資料顯示，華堂商場隸屬于華糖洋華堂商業(yè)有限公司，公司成立于1997年10月7日，是國務(wù)院首次批準(zhǔn)成立的第一家合資連鎖商業(yè)企業(yè)。該公司由日本株式會社伊藤洋華堂、中國華孚貿(mào)易發(fā)展集團公司、伊藤忠商事株式會社和伊藤忠(中國)集團有限公司共同出資組建，投資比例分別為75.75%、12%、10.58%和1.67%。關(guān)閉北苑路店、西直門店后，華堂商場將僅剩下亞運村店、三里屯店、十里堡店、豐臺北路店、右安門店和大興店等共計6家門店。

　　作為一家老牌的百貨連鎖，華堂曾經(jīng)風(fēng)光一時，但隨著近些年電商的沖擊、消費模式的改變，華堂已經(jīng)逐漸從市場的領(lǐng)跑者走向市場邊緣。據(jù)分析，人工成本上漲、租金等運營成本居高不下，企業(yè)經(jīng)營利潤不足以彌補總支出造成惡性循環(huán)。華堂商場之所以連遭關(guān)店，一方面是整個零售環(huán)境的不景氣，另一方面也是主要原因，是由于采用日本企業(yè)的運營機制，輸在中日的文化差異上。另外，業(yè)態(tài)的單一和無特色的品牌，也使得華堂的業(yè)態(tài)配置和品牌已經(jīng)無法適應(yīng)當(dāng)下的市場。華堂商場是上個世紀(jì)90年代進入中國，在經(jīng)營上一直堅持日本傳統(tǒng)，他們在商品采購上注重自有品牌，直采產(chǎn)品多，但百貨業(yè)態(tài)更喜歡的大牌、潮牌卻很少，這也導(dǎo)致年輕消費者對其接受程度并不高。

　　正如王府井董事長劉冰在2013年股東大會上所說，傳統(tǒng)零售業(yè)正面臨前所未有的沖擊，轉(zhuǎn)型迫在眉睫。傳統(tǒng)百貨業(yè)將轉(zhuǎn)型為購物中心，用增加用戶體驗度來聚集人氣。

　　百盛同病相憐

　　除華堂外，曾經(jīng)是北京百貨標(biāo)桿的百盛商場也不久前關(guān)閉了其在東四環(huán)大郊亭橋的店鋪。與華堂類似，百盛所在的大郊亭橋也是中高端社區(qū)的聚集地，萬科藍山、珠江帝景甚至是頂級豪宅金茂府，但這些社區(qū)并沒有為百盛帶來大量的顧客流。此前的5月底，百盛關(guān)閉了位于江蘇常州的新北店。這意味著，近兩年時間內(nèi)，百盛關(guān)閉7家中國區(qū)門店。在已經(jīng)公布2013年業(yè)績的百貨業(yè)上市公司中，百盛商業(yè)的跌幅是最大的。去年百盛交出了上市9年來的最差業(yè)績：凈利暴跌58.4%至3.54億元。今年一季度，百盛銷售下降8%，凈利同比下滑34.3%至1.5億元。作為連鎖門店分布最廣的"外資百貨第一店"，百盛商業(yè)正面臨前所未有的困局。

　　或許，缺乏創(chuàng)新是百盛商業(yè)另一大問題。"對比百盛商場和目前流行的商場幾乎是兩個時代。目前的百貨店則是采用最新的設(shè)計，更加符合消費者購物體驗。

　　根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，2012年到2013年期間，百盛新增門店10家之多。百盛創(chuàng)始人鐘廷森表示，百盛百貨不能僅僅在一線城市發(fā)展，還應(yīng)開設(shè)到二三線甚至四線城市。在經(jīng)濟高速增長時期，百盛的快速擴張可以獲得銷售額的高幅增長，同時占據(jù)較大的市場份額。然而在經(jīng)濟低位運行時期，這種擴張留下的后遺癥開始顯露，具體表現(xiàn)就是單店盈利下降，一些選址不好的門店出現(xiàn)虧損。

　　不久前，百盛商業(yè)集團行政總裁張瑞雄公開表示，百盛太陽宮店與太陽宮商圈磨合了4年啟動第一輪調(diào)整，在地下一層、一層和頂層加入餐飲業(yè)態(tài)，各樓層品牌也將進行一輪大"換血"。在周邊交通環(huán)境欠佳的情況下，百盛又一直走在高端定位的道路上，始終沒有催旺太陽宮商圈的商業(yè)氛圍。張瑞雄表示，在本輪調(diào)整中，百盛最先做出的改變就是走向親民，更換一批中端和親民的品牌貼合消費者。最終的轉(zhuǎn)型定位會以親民為主。百盛旗艦店品牌更迭中，一層的化妝品專區(qū)一直很穩(wěn)定。百盛將在年底結(jié)束調(diào)整，完成小型購物中心的變身。據(jù)介紹，百盛作為愛琴海購物中心的延展部分，將以更精細(xì)化體驗親民價格獲取競爭力。

　　商業(yè)綜合體能"耐"多久

　　選擇位置較好的城市網(wǎng)點，整體租賃，按照傳統(tǒng)百貨的品類布局進行設(shè)計和規(guī)劃，并利用自己的品牌優(yōu)勢進行招商。其實，和所有的傳統(tǒng)百貨企業(yè)類似，華堂和百盛幾乎都是聯(lián)營模式。業(yè)內(nèi)人士表示，百貨行業(yè)一直以來以聯(lián)營為主，通過扣點或提成來盈利，以至于疏于培養(yǎng)自己的核心競爭力，再加上外在因素的沖擊，互聯(lián)網(wǎng)電商的崛起，租金成本不斷上漲等，讓百貨業(yè)的日子越來越難熬。

　　中投顧問零售行業(yè)研究員杜巖宏此前在接受中華工商時報記者采訪時表示，牽手互聯(lián)網(wǎng)之后不但要承擔(dān)線下成本還增加了線上成本，利潤空間進一步壓縮。現(xiàn)在百貨業(yè)多想轉(zhuǎn)型購物中心，事實上目前以商業(yè)地產(chǎn)為主的擴張，購物中心發(fā)展過于密集已經(jīng)供過于求，而消費能力并未隨著購物中心的建設(shè)而擴大。

　　在傳統(tǒng)百貨日漸式微利的同時，購物中心則大行其道，一些新興的體驗式購物中心人氣爆棚。與華堂亞運村店的不溫不火不同，同區(qū)域開業(yè)僅一年半的遠(yuǎn)洋未來廣場已經(jīng)成為區(qū)域內(nèi)最具人氣的購物場所。與傳統(tǒng)的購物中心相比，遠(yuǎn)洋未來廣場擁有更多生活體驗的元素。商場在設(shè)計時就加大了餐飲、兒童樂園、運動休閑等體驗式業(yè)態(tài)，在商場中開設(shè)了咖啡館、書店、冰場、巨幕影院等配套設(shè)施，以此抵御網(wǎng)購對零售業(yè)的沖擊。

　　一位商業(yè)地產(chǎn)運營專家認(rèn)為，體驗式商業(yè)對于商業(yè)地產(chǎn)的運營商能力要求更嚴(yán)苛，與百貨不同，體驗式商業(yè)雖然可以形成一個經(jīng)驗?zāi)Ｊ?，但卻不能簡單復(fù)制。每個體驗式商業(yè)在規(guī)劃業(yè)態(tài)時對于所在地的客群特點、消費能力進行深入分析。另外，體驗式商業(yè)也不是單純的餐飲、電影院、KTV。良好的購物環(huán)境、合理的業(yè)態(tài)分布、差異化的主題設(shè)置等都是一個好的體驗式商業(yè)需要深入下功夫的。

　　轉(zhuǎn)型的困惑

　　據(jù)分析，傳統(tǒng)百貨接連關(guān)店，上下游企業(yè)也被波及。百盛的一名員工告訴本報記者，京東、淘寶、當(dāng)當(dāng)這些電商不惜額外補貼租金來引入品牌，品牌商已經(jīng)不愿再付出實體店高額的租金了。從去年開始，不但商場的人流量開始下降，品牌商也開始流失。

　　某知名服裝集團，旗下?lián)碛卸鄠€時尚品牌，幾乎每家商場都可以見到其LOGO。近期，該集團在內(nèi)部大幅裁員，裁員的首要目標(biāo)是負(fù)責(zé)店面設(shè)計的部門，最主要的原因就是開店規(guī)模的大幅縮減和店面的關(guān)閉。

　　據(jù)悉，近期王府井百貨與微信合作，甘家口大廈推出"微店"等舉措。在百貨企業(yè)的轉(zhuǎn)型購物中心或是觸網(wǎng)發(fā)展電子商務(wù)的大潮中，百盛顯得"獨樹一幟"，依舊保持著原有風(fēng)貌。

　　目前商品更新?lián)Q代相當(dāng)快，無論是加大自營比例還是開發(fā)自有品牌，其投入門檻都相當(dāng)高，如果沒有規(guī)模化的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)支撐，這種模式將很難維持。業(yè)內(nèi)人士分析指出，傳統(tǒng)百貨業(yè)嘗試擁抱互聯(lián)網(wǎng)的思路是對的，但是效果并不顯著，聯(lián)手互聯(lián)網(wǎng)之后不但要承擔(dān)線下成本還增加了線上成本，利潤進一步壓縮。雖然轉(zhuǎn)型是必然的，但如何轉(zhuǎn)是值得探討和摸索的，不能一蹴而就。目前大家說得比較多的是轉(zhuǎn)型成綜合購物中心，事實上，擠壓傳統(tǒng)百貨業(yè)的還有不斷增加的商業(yè)地產(chǎn)項目，導(dǎo)致綜合購物中心目前處于一個供大于求的狀況，所以或許轉(zhuǎn)型成綜合購物中心未必能扭轉(zhuǎn)局勢。轉(zhuǎn)型之路或許是擺在整個商業(yè)環(huán)境中值得探討的最大問題。