素來奉行多品牌戰(zhàn)略的世界日化巨頭寶潔，在過去的20年間，憑借“多子多福”的特色，在國際市場的競爭中縱橫捭闔，數(shù)盡風流。

　　很難想象在成立177年后的今天，寶潔這個善于將美妝、洗護、清潔各個領(lǐng)域的優(yōu)秀品牌納入囊中的“并購專家”，也開始走入了丟城棄池的境地。

　　日前，寶潔以令人咋舌的力度宣布其欲“斷臂求生”。寶潔表示，將透過出售、停產(chǎn)以及自然淘汰等形式，放棄旗下約100個品牌，此后將轉(zhuǎn)而專注于包括汰漬洗衣液和幫寶適尿布在內(nèi)的70—80個消費品牌。伴隨著品牌變革的是差強人意的業(yè)績，寶潔最新財報顯示，第四財季寶潔全球總營收為201.5億美元，同比下降0.7%。

　　目前，寶潔在全球范圍內(nèi)共擁有300多個品牌，覆蓋了個人健康、皮膚護理、家具日化、母嬰護理等領(lǐng)域，此次戰(zhàn)略收縮意味著將砍掉近三分之一的品牌數(shù)量，外界不禁有所疑惑，寶潔為何下手這么狠？

　　瘋狂品牌擴張后遺癥

　　值得注意的是，寶潔的瘦身之旅并非當下才開始。早在今年上半年，寶潔就已率先出售在美國的一個醫(yī)護網(wǎng)絡(luò)以及占自身寵物業(yè)務(wù)近八成份額的三個寵物食品品牌。而在此之前，寶潔已先后賣掉旗下Folgers咖啡、吉夫花生醬、科瑞超酥油等食品品牌。2011年，寶潔以27億美元現(xiàn)金將旗下品客薯片出售給家樂氏時，就被視作其徹底放棄食品業(yè)務(wù)。

　　實際上，寶潔公司計劃保留的七八十個品牌，合計占據(jù)了公司90%左右的銷售額，貢獻了約95%的利潤。這些品牌中，23個的銷售額在10億美元到100億美元之間，14個在5億美元到10億美元之間，其余品牌的年銷售額均在1億美元到5億美元之間。計劃被砍掉的近百個品牌，年銷售額均少于1億美元。也就是說，被寶潔自我革命掉的近百個品牌，實際上只提供了寶潔不到5%的利潤。

　　這些食之無味棄之可惜的品牌，不僅使寶潔變得體系臃腫，也占用了不少資源。問題是，寶潔系為什么有這么多品牌淪為雞肋？

　　對于寶潔而言，2005年相當于一個分水嶺。在2005年之前，寶潔走的是一條通過不斷并購、不斷豐富產(chǎn)品線搶占市場份額的擴張之路。2001年，寶潔不惜血本，擊敗聯(lián)合利華等國際巨頭，收購了護發(fā)品牌伊卡璐；2003年，又斥巨資收購德國威娜公司，加重了在護膚品領(lǐng)域抗擊歐萊雅的籌碼；2005年，寶潔收購全球知名品牌吉列，強勢進入了男士剃須用品市場，創(chuàng)下了寶潔歷史上最大的一次收購。自此，寶潔跑馬圈地打造了囊括美容美發(fā)、居家護理、家庭健康用品等領(lǐng)域的最全的產(chǎn)品線。

　　抵抗不了品牌擴張誘惑的寶潔，迫不及待地將它手中的300多個品牌連珠炮式地投入了市場。對此，寶潔甚至有個“一站式銷售”夢想：一位家庭主婦站在賣場的寶潔專區(qū)里，就能一站式購齊洗發(fā)水、護發(fā)素、沐浴露甚至牙膏牙刷等產(chǎn)品。按照寶潔的產(chǎn)品版圖，在消費者的日常生活中，似乎只要認準寶潔這一品牌，就可以涵蓋所有的日用消費。

　　誠然，作為世界上最大的日用品公司，寶潔超高的品牌價值得益于旗下眾多知名品牌的支撐。不過，成也蕭何，敗也蕭何，品牌眾多，但實際上卻沒多少品牌叫得響，成為了寶潔時下深層的危機。產(chǎn)品線過長、負重累累的寶潔，在品牌管理上顯示出了混亂的思維，當面對瞬變?nèi)f變的消費市場時，甚至有點反應(yīng)不及。

　　一個典型的例子是，寶潔旗下的牙膏品牌佳潔士，一共有56種不同的牙膏，有的名字還很長，比如佳潔士專業(yè)臨床牙齦保護激爽潔凈薄荷牙膏。對消費者來說，多達60種的牙膏選擇，簡直沒有必要。這除了讓產(chǎn)品概念變得紛繁復(fù)雜外，對于產(chǎn)品的認知度提高，幾乎沒有多少幫助。除了牙膏之外，寶潔還把佳潔士這個品牌名應(yīng)用在牙刷、漱口水和潔牙貼等一系列相關(guān)產(chǎn)品上。產(chǎn)品線過度延伸使消費者無法對佳潔士這個品牌形成鮮明直觀的印象。佳潔士主打什么，有何優(yōu)勢特色，消費者并不清楚。因此，盡管過去六年，寶潔持續(xù)在廣告上大手筆投放，還是無法扭轉(zhuǎn)牙膏領(lǐng)域市場占比下滑的頹勢。

　　在定價上，寶潔對旗下的不少品牌推出了高中低檔的不同產(chǎn)品。比如在洗發(fā)水海飛絲和潘婷中，為了劃分出更為高端的系列，寶潔推出了“發(fā)膜”的概念，并將售價提高了整整一倍。但是，由于長久以來潘婷和海飛絲一直是走中低端路線的，這樣的定位早已深入人心，突然玩起高端，消費者并不買賬。

　　寶潔慢慢變老

　　寶潔初入中國時，曾首推 “二合一”洗發(fā)水，以“一邊洗發(fā)一邊護發(fā)”的全新概念成功撬動洗發(fā)水市場，

　　但面對消費者市場越來越復(fù)雜的個性化需求，在歐萊雅、聯(lián)合利華以及一眾國內(nèi)品牌等競爭對手在細分產(chǎn)品層面上都不斷推陳出新之時，寶潔卻似乎在長期發(fā)展中漸漸失去了對市場變化的敏感神經(jīng)。

　　以中國市場為例，在歐萊雅耕耘男士化妝品數(shù)年之后，寶潔才開始推出旗下OLAY玉蘭油男士護膚產(chǎn)品。盡管寶潔旗下品牌汰漬和碧浪的洗衣液在美國推出多年，但直到藍月亮完成對洗衣液市場的消費培育后，寶潔才姍姍來遲引進中國。

　　而在相宜本草、自然堂等國內(nèi)本土品牌已經(jīng)將“草本”、“天然”等護膚概念炒熱帶旺，新鮮勁已經(jīng)消失殆盡之后，寶潔方遲遲推出全新護膚品品牌“東方季道”，這也足足比中國本土的草本植物品牌晚了5年時間。沒有及時制定產(chǎn)品戰(zhàn)略應(yīng)對市場的轉(zhuǎn)變，寶潔錯過了市場良機，堪稱是致命的失誤。

　　此外，缺乏創(chuàng)新同樣成為寶潔持續(xù)高速發(fā)展的短板。在過去相當長的時間里，寶潔一直是消費品行業(yè)里的標桿，它總是擅長創(chuàng)造出美妙的新產(chǎn)品，以獨特的方式營銷，并毫無疑問地獲取利潤。

　　最近幾年中，除了飄柔、海飛絲、佳潔士、玉蘭油、幫寶適等這些消費者熟悉的老品牌還在苦苦支撐外，消費者幾乎很少能看到寶潔成功推出新面孔。資料顯示，與前10年相比，寶潔自我創(chuàng)新項目縮減了50%。同時，寶潔內(nèi)部新品推出流程緩慢，愈發(fā)不適應(yīng)于變化越來越快的消費者口味。

　　過去幾年來，前任CEO麥睿博的戰(zhàn)略似乎更傾向于在更多的新興市場以及向更廣的領(lǐng)域擴展業(yè)務(wù)，寶潔原有的一些品牌和市場卻沒有守住，甚至已經(jīng)開始走下坡路。在護膚品、彩妝領(lǐng)域，寶潔難以與化妝品巨頭歐萊雅一拼高下，在肥皂等家用洗滌品領(lǐng)域，聯(lián)合利華的攻勢則讓寶潔無法高枕無憂，與此同時，寶潔還要面臨本土品牌的崛起和夾擊。

　　內(nèi)憂外患之下，寶潔的市場空間被極大壓縮。據(jù)歐睿咨詢數(shù)據(jù)顯示，寶潔在中國牙膏市場的占有率已降到了19.7%；在洗衣粉和肥皂品類中，中國本土的廣州立白和納愛斯集團的產(chǎn)品市場份額已達27.6%，寶潔僅占7.6%。與此同時，歐萊雅在中國的市場份額從2008年的9%提高至2013年的15%，而寶潔護膚品占有率不到10%。

　　如今，再度出山的寶潔掌門人雷富禮已經(jīng)為寶潔敲定了全新的經(jīng)營戰(zhàn)略，降低經(jīng)營成本，增強生產(chǎn)效率。雷富禮的戰(zhàn)略意圖非常明顯，寶潔將通過精簡公司，收縮戰(zhàn)線，讓過于臃腫龐大的寶潔回歸盈利能力強的核心業(yè)務(wù)來提振銷售的增長。壯士斷臂的無奈，或者能為寶潔換來一個嶄新的開始。