在中國經(jīng)濟(jì)增速下滑、部分領(lǐng)域產(chǎn)能過剩的大背景下，房地產(chǎn)行業(yè)首當(dāng)其沖。

　　相比民營開發(fā)商，央企地產(chǎn)商在過去可謂享盡了紅利。土地、資金，他們都可以比民企更便宜、更方便地拿到。而現(xiàn)在，“還債”的時間似乎到了。

　　身處市場化程度較高的房地產(chǎn)行業(yè)，央企地產(chǎn)商中不乏表現(xiàn)優(yōu)異者。比如中國海外、 保利地產(chǎn) 、華潤置地、華僑城、 招商地產(chǎn) 等，他們在日常經(jīng)營和財務(wù)數(shù)字上的嚴(yán)苛要求，甚至超過民營地產(chǎn)商。

　　然而高達(dá)以數(shù)百億平方米計的房地產(chǎn)存量，是過去30年房地產(chǎn)開發(fā)積累而來的巨大產(chǎn)能，在大多數(shù)城市，已經(jīng)足夠人們使用:住宿、消費(fèi)、娛樂，甚至旅游。在一些城市，它們出現(xiàn)了過剩，并帶來了危機(jī)。

　　增量市場已經(jīng)難以為繼，如何保持業(yè)績和利潤的持續(xù)增長?這是擺在包括央企地產(chǎn)商在內(nèi)的所有從業(yè)者面前的難題。

　　千億房企俱樂部中的一些龍頭房企已率先從戰(zhàn)略和體制上謀變。萬科、碧桂園分別通過“合伙人”計劃和“同心共享”計劃激勵職業(yè)經(jīng)理人，將他們變?yōu)楹匣锶?，以保持公司的?chuàng)造性和團(tuán)隊積極性;地方國企綠地集團(tuán)，也經(jīng)由混合所有制改革釋放了巨大的體制能量，從制度上找到了下一輪增長的發(fā)力點(diǎn)。

　　此時的央企，若不嘗試進(jìn)一步突破制度的壁壘，則可能在“地產(chǎn)下半場”中失去競爭力。

　　央企地產(chǎn)的重組，只是消除這種過剩和競爭焦慮的第一步。重組將使得資源得以集中利用，效率得以提升。

　　然而，這必須同時伴隨產(chǎn)權(quán)制度的變革、管理層激勵的推出，才能進(jìn)一步激發(fā)央企們的活力。

　　由此，央企地產(chǎn)重組與國資改革、混合所有制改革在這一刻重疊。

　　恰好，當(dāng)前正值央企混改窗口期。監(jiān)管層叫停央企員工持股計劃11年后，2015年1月12日，國資委《關(guān)于混合所有制企業(yè)實行員工持股試點(diǎn)的指導(dǎo)意見》，這被視為重啟央企員工持股計劃的信號。

　　事實上，地產(chǎn)央企的“混改”沖動也比外界預(yù)想的要強(qiáng)烈。從華僑城迅速引入民資股東寶能、招商地產(chǎn)停牌重組、方興地產(chǎn)配股更名以及中建系整合進(jìn)程超預(yù)期來看，主管部門對于央企地產(chǎn)商的混改抱有積極的態(tài)度。

　　在房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)看來，隨著混改的推進(jìn)，地產(chǎn)央企將擁有大量的社會資本、民營資本，因此應(yīng)該按照充分市場化的機(jī)制運(yùn)營，而非簡單套用過去國有企業(yè)的管理模式?；旄膶σ牍芾韺又虚L期激勵、職業(yè)經(jīng)理人和員工持股機(jī)制形成巨大的推動力。

　　當(dāng)然，因為可能帶來國資流失的風(fēng)險，上述制度改革并不會太順利。在具體操作中，股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計、中長期激勵計劃、公司管理體系必須精妙地安排，將業(yè)績目標(biāo)量化，與高管的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)綁在一起，與企業(yè)短期利益和長期利益綁在一起。

　　這方面，地產(chǎn)央企的混改試驗有望提供更多的樣本。