9月9日消息，沿產(chǎn)業(yè)鏈進行跨界顛覆，甚至推動產(chǎn)業(yè)鏈的重新融合，是跨界兵法應用的又一個重要戰(zhàn)場。

　　好萊塢著名導演斯皮爾伯格在觀看《歸來》的過程中，哭了將近一個小時，并盛贊：“這是另外一個張藝謀！”

　　在國內(nèi)，《歸來》上映4天后，其票房已經(jīng)超過《山楂樹之戀》的1.6億元，成為張藝謀藝術片票房最高紀錄，這部影片也是張藝謀加盟樂視影業(yè)后的首秀。而同一時期簽約樂視的，還有著名導演陸川。

　　近幾年來，樂視對影視劇內(nèi)容上的大力投入，有愈演愈烈之勢。從視頻網(wǎng)站到“超級電視”，再到拍影視，樂視公司的跨界步伐之大，讓很多人感到驚訝。

　　而跨到影視圈，正是樂視在構建其“平臺+內(nèi)容+應用+終端”生態(tài)圈里最為關鍵的一步。

　　翻身的跨界攪局者

　　兩年前，樂視宣布進軍電視機市場。此消息一出，樂視股價連跌三天。

　　而兩年后的今天，超級電視正式上市剛好一年，其銷量已達到100萬臺。在主流電視品牌銷量下滑的同時，樂視超級電視迎來快速增長。而樂視也憑借超級電視，躋身視頻行業(yè)前列。在comScore2014年6月發(fā)布的榜單中，樂視網(wǎng)在總播放時長上排名行業(yè)第二，僅次于優(yōu)酷土豆集團。

　　無可否認的是，這位突然闖入家電市場的跨界攪局者，幾乎是在一夜之間，使得許多傳統(tǒng)電視廠商猛然驚醒：再不改變，就會被別人改變。他們一邊痛罵著樂視這個攪局者，一邊買來超級電視放在辦公室里，仔細研究。

　　樂視帝國計劃“始末”

　　2013年5月7日，樂視第一臺超級電視誕生，其硬件價格是國內(nèi)市場同型號智能電視的一半。除此之外，還向用戶收取一定的內(nèi)容服務費。超級電視制定了新的商業(yè)法則：低價售賣硬件，靠服務費盈利。

　　這一模式猶如一塊石頭，攪動了幾十年不變的家電市場。很多傳統(tǒng)廠商紛紛投來異樣的目光：不帶這么玩兒的！

　　然而，這一天，對于喬布斯的信徒樂視集團創(chuàng)始人、CEO賈躍亭來說，即將成為他人生中最值得紀念的一天。那天，他穿著一身黑色的衣服，像喬布斯一樣站在碩大的發(fā)布會展臺，來回走動，向人們闡述他的夢想——重新定義電視機。

　　為這一天的到來，他已經(jīng)等待了4年之久。早在2009年，一個被稱為普羅米修斯的計劃就已經(jīng)在樂視少數(shù)核心高管中流傳。當年，樂視開始做電視盒子，遭到公司95%的員工反對，而當時，樂視還處于凈虧損的狀態(tài)。

　　從此之后，每周末的例會，從討論會變成了“吵架會”。第一年，電視盒子的銷量幾乎可以說忽略不計?？少Z躍亭仍舊堅信，硬件是一個方向。無論在哪個會上，他都反復重申想法。后來，好多員工干脆不反對了，因為反對了也沒用。

　　等超級電視真正造出來的這一天，驚艷了很多人。在樂視TV高級副總裁彭鋼看來，那時很多人才開始漸漸被老板的這個夢想所打動。樂視今天的行業(yè)地位和影響力，某種程度上也是超級電視所賦予的。沒有超級電視，可能網(wǎng)站的業(yè)務都難說。

　　為什么賈躍亭如此堅持跨界？

　　他這一切堅持的背后，都是為了四個字：用戶體驗。

　　賈躍亭認為，樂視選擇跨界，進行產(chǎn)業(yè)垂直整合，是為了更好地滿足用戶體驗。只有打破專業(yè)分工的壁壘，用戶才可以體驗到更好的服務。

　　而做硬件終端，只不過是完成這個價值鏈的閉環(huán)。隨著超級電視的上市，“平臺+內(nèi)容+應用+終端”的樂視生態(tài)已經(jīng)形成。而這一生態(tài)的源頭可追溯到樂視誕生之初，自成立起，樂視就將購買正版影視劇版權作為自己的一大目標，由此被外界號稱“最全正版影視劇平臺”。隨后，樂視創(chuàng)立樂視影業(yè)，先后引進《小時代》、《敢死隊2》等熱片，后又收購《甄嬛傳》的制作公司花兒影視?！稓w來》更是邀請張藝謀加入的首部大片，并且取得了不俗的成績。

　　很多人會好奇，為什么是樂視，而不是優(yōu)酷？

　　因為在優(yōu)酷CEO古永鏘看來，電視和其他終端一樣，是一個新的流量入口，而無論是網(wǎng)頁還是移動端，優(yōu)酷的流量都已經(jīng)足夠大，做硬件顯然沒有必要。

　　“而樂視要做的是一家內(nèi)容服務公司，其跨界始終圍繞這一個核心讓用戶價值最大化?？缃缈梢源蛲ㄕ麄€價值鏈，從而‘打通’用戶體驗。讓用戶在不同的終端上體驗到樂視的服務?！睒芬昑V高級副總裁彭鋼說道。

　　他提起6月份曾在《經(jīng)濟學人》上看到的一篇關于亞馬遜的報道，仍舊激動不已。他對那篇文章的配圖，印象極為深刻。一個宇航員站在月球上，手里提著一個印有“亞馬遜”標志的箱子。亞馬遜的觸角已延伸至月球！

　　亞馬遜歷史上，曾推出平板設備、電子書閱讀器和電視機頂盒、手機等產(chǎn)品，與谷歌和蘋果展開直接競爭。它顛覆了傳統(tǒng)出版業(yè)，推出了9.9美元的電子書，寫書人可以繞過出版社直接出版電子書。

　　很難定義亞馬遜是一家什么公司。但無可否認的是，如果亞馬遜把“服務用戶”作為其宗旨，亞馬遜的帝國將延伸到全世界。想到這里，彭鋼激動地問道：“我既然是服務全世界的人，有什么行業(yè)不可以被改變？”

　　“跨界的邏輯就是抓住核心能力，把服務和體驗做得更好，然后在不同領域不斷地復制它?！迸礓摮錆M了信心。

　　產(chǎn)生新價值才是真融合

　　如果仔細審視樂視集團，你會發(fā)現(xiàn)在樂視的非上市公司版塊里，還包括網(wǎng)酒網(wǎng)、生態(tài)農(nóng)業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)金融以及地產(chǎn)等行業(yè)。正如很多大公司一樣，企業(yè)做大做強之后，便開啟了多元化發(fā)展之路。

　　企業(yè)的多元化和跨界的區(qū)別在哪里？

　　做多元化的企業(yè)很多，但跨界成功的卻寥寥無幾。在彭鋼看來，跨界不是簡單的疊加，而是以“我的邏輯”出發(fā)，同時充分結合所跨領域的用戶習慣，創(chuàng)造出新的東西。

　　按照常人的理解，互聯(lián)網(wǎng)電視就是把網(wǎng)絡視頻放到電視上，可以隨意點播。因為大家都適應在PC、Pad、手機上這樣做，一些企業(yè)就理所當然的認為，用戶在電視上也可以接受這樣的形式，卻忽略了傳統(tǒng)電視行業(yè)幾十年沉淀下來的用戶習慣。

　　疲憊了一天的人們回到家中，希望打開電視放松一下。而這時，在最需要簡單的情況下卻還要面臨選擇、點播無數(shù)繁雜的步驟。所謂的智能電視，反而變得不智能了。

　　與其他智能電視相比，樂視首創(chuàng)“輪播臺”這一形式，把樂視擁有的海量優(yōu)質內(nèi)容，經(jīng)過后臺編輯推薦，以頻道的形式呈現(xiàn)給用戶。

　　看似一個小小的跨界創(chuàng)新，卻沒有人在樂視之前想到。

　　而輪播臺的最終呈現(xiàn)，樂視創(chuàng)始人賈躍亭在其中起到了主要推動作用。很多人不解，“我們搞視頻網(wǎng)站的，搞成頻道，那不是一夜回到解放前嗎？”而最終，是始終把自己當成“小白”用戶的賈躍亭，用對用戶體驗的極致追求，說服了他們。

　　為什么之前沒有企業(yè)做到這一形式？

　　在彭鋼看來，最根本的原因在于思維方式?？缃缡且獮橛脩籼峁┮环N原有行業(yè)不具備的新的價值，輪播臺既尊重了傳統(tǒng)用戶的習慣，又能把互聯(lián)網(wǎng)海量的內(nèi)容和不受時間限制的特點展現(xiàn)到用戶面前。而超級電視把視頻服務的邏輯在電視機上做了一個完美的呈現(xiàn)。

　　樂視首創(chuàng)了這一形式之后，同行紛紛效仿。但是，樂視已開始了下一步棋——培養(yǎng)用戶在超級電視上的使用習慣。即通過數(shù)據(jù)積累和分析，為用戶提供越來越個性化的節(jié)目內(nèi)容。彭鋼認為，智能電視最后的競爭，將會落到用戶更習慣使用誰的產(chǎn)品上。

　　在樂視內(nèi)部的一次研討會上，有專家認為，相比于手機，電視不會成為未來的主流生態(tài)圈。如果做小眾人群，除了移動端已有的娛樂、社交等功能以外，樂視超級電視還要依照其特性，聚焦家庭互動這一功能，為用戶提供傳統(tǒng)電視難以實現(xiàn)的新價值。

　　內(nèi)部協(xié)同關乎跨界生死

　　在2014年年初，賈躍亭給全體員工發(fā)了一封公開信，他在信中提到，生態(tài)協(xié)同的成功與否，關乎樂視生死。如果內(nèi)部組織不進行變革，就無法支撐對外的秩序顛覆和創(chuàng)新。

　　他將2014年定為“生態(tài)組織協(xié)同年”，賈躍亭的擔心不無道理。北大國家發(fā)展研究院副院長張黎認為，長價值鏈的垂直整合，比橫向整合難度大。這要求企業(yè)不僅要在本專業(yè)內(nèi)做到極致，還要求了解更多的東西。各環(huán)節(jié)之間的配合協(xié)同至關重要。

　　對于在樂視負責產(chǎn)品的梁軍來說，他所面臨的最大問題，就是如何帶領硬件團隊，把內(nèi)容服務的設計融合進去。

　　做硬件的思維是質量第一，即產(chǎn)品上市時，必須是一個完美的產(chǎn)品。硬件開發(fā)時間長，上市前幾個月非常緊張，總是不斷地測試，保證在上市那一刻成為完美的產(chǎn)品。而軟件剛好相反。它先上市，然后通過收集反饋，不斷試錯，然后不斷完善修正。

　　這個工作方式差異的問題在于，硬件和軟件團隊永遠不在一個節(jié)奏上。而這樣的差異，讓兩個團隊不得不各自做出妥協(xié)和改變。后來，通過設立質量監(jiān)管團隊來控制硬件和軟件的質量，并負責統(tǒng)籌軟件和硬件的匹配。同時，對二者的進度設置一定的控制結點。比如，控制工廠的電視版本，使之與軟件相結合。只有這樣，快速迭代的服務跟硬件才能更好的匹配。最終交到用戶手里的，才是一個高品質的服務。

　　以前，樂視只做內(nèi)容，現(xiàn)在所有的內(nèi)容都要跟新的呈現(xiàn)形式電視相結合。如果用戶反映視頻不流暢，可能并不僅僅涉及硬件部門，這時就要各部門一起來反向尋找這個問題的根源。在彭鋼看來，與做硬件之前相比，各個部門的融合度加強了很多。因為用戶對產(chǎn)品全程的參與，激活了整個業(yè)務。

　　跨界繞不開“生態(tài)型組織”修煉

　　基于對極致用戶體驗的追求，賈躍亭提出了建立“生態(tài)型組織”。

　　即管理型組織和項目型組織兩條線并行，前者主要特征是扁平化、網(wǎng)格化、交叉管理，目的是為了提升決策效率。而后者主要特征是網(wǎng)格化，打破層級，只設立項目負責人。賈躍亭認為，只有通過這兩個組織，才能使得不同領域之間產(chǎn)生化學反應，真正打造出有極致體驗的產(chǎn)品。

　　而這一并行的組織實行起來，似乎并沒有想象中那么理想。尤其是對于中層管理者來說，他既要向很多人匯報，又要聽取很多人的匯報。實施之初，這種組織結構便出現(xiàn)混亂的局面。

　　據(jù)彭鋼透露，目前樂視最新的嘗試，是淡化KPI，嘗試谷歌的OKR考核辦法，即確定一個大目標和目標下面幾個核心點，通過這幾個核心點來考核員工。

　　在組織變革的同時，樂視更加注重傾聽用戶的聲音。在每周的管理層例會上，最開始的一個環(huán)節(jié)都是由論壇、社區(qū)的部門，匯報社區(qū)的情況，包括用戶反映的問題，共性問題以及解決問題的進程。

　　一方面，樂視通過用戶驅動的機制，模糊組織界限，加強組織之間的溝通。另一方面，通過組織架構的設立和考核方式的改變，使得各個環(huán)節(jié)之間的銜接流動起來。

　　8月18號，樂視生鮮“樂生活”上線，這是樂視多元化的一步棋，還是又一個跨界的顛覆之作？打開樂生活的首頁，頗有個性，正如它的超級電視一樣，已經(jīng)足足的透出一股“樂視”味兒了。