□東芳澤

　　什么樣的改善才是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營所必需的？傳統(tǒng)的改善手法沿襲工業(yè)化生產(chǎn)時(shí)代而來，從控制的角度設(shè)計(jì)包括工作流程、管理實(shí)踐、組織架構(gòu)、信息技術(shù)以及工作場所工效上的改進(jìn)，但這一切并沒有出現(xiàn)生產(chǎn)率的大幅提升，以提高效率和稀釋成本為手段的管理改善技術(shù)，尤其對急于擺脫困境的企業(yè)來說，根本無濟(jì)于事。

　　德魯克在生命走到盡頭之際，強(qiáng)調(diào)提升知識(shí)工作者的生產(chǎn)率是“21世紀(jì)最大的管理挑戰(zhàn)”，這句話是什么意思？從勞動(dòng)密集型企業(yè)到知識(shí)密集型技術(shù)的轉(zhuǎn)型過程中，制造業(yè)有益的嘗試就是通過大量的智能機(jī)器的介入，取代人工，使機(jī)械性工種的人數(shù)越來越少，很多技術(shù)含量低的崗位對人的依賴變得越來越弱，以往只是生產(chǎn)型崗位的問題慢慢不重要了，這時(shí)，技術(shù)類崗位的問題開始暴露出來了：一是技術(shù)類人才的技能是否達(dá)到應(yīng)有水平？二是技術(shù)類人才是否拼勁全力？第一個(gè)是能力問題，第二個(gè)是態(tài)度問題，但現(xiàn)實(shí)并沒有給企業(yè)留下太多考慮的空間。

　　我們可以用QC手法、用IE手法、用勞動(dòng)生產(chǎn)率去測量單位時(shí)間內(nèi)產(chǎn)品的出貨量，但我們永遠(yuǎn)無法控制一位知識(shí)類員工的產(chǎn)出。以績效主義者奉行的名言來說：“你不能測量就不能管理”，套用這一公式，意味著，傳統(tǒng)的管理工具在知識(shí)類員工的管理面前變得更加舉步維艱。

　　站在人性的角度來說，所有的責(zé)任感是源自于對自己負(fù)責(zé)，以控制監(jiān)督為主的管理學(xué)思想更可能帶來的是反監(jiān)督與反控制，而真正要使個(gè)體自發(fā)產(chǎn)生責(zé)任感，主動(dòng)提升績效產(chǎn)出，唯一的做法只能是失控，并賦予個(gè)體發(fā)展充分的空間，建立在自私基礎(chǔ)上的設(shè)計(jì)最終煥發(fā)出對其他個(gè)體的責(zé)任，這是一個(gè)悖論，但它恰好符合了人的自我管理的最初動(dòng)因。

　　設(shè)想一家企業(yè)給知識(shí)類員工完全滿足其想像力的發(fā)展空間，那員工必然會(huì)全力以赴，并激發(fā)出前所未有的潛能。態(tài)度算是解決了，可是能力呢？是的，這是最讓企業(yè)傷透腦筋的地方，你如何讓一家充滿三流人才的公司完成一個(gè)一流的管理，并做出無數(shù)一流的產(chǎn)品？

　　這個(gè)問題本身已開始涉及到失控的“玩法”了，所以我們有必要確認(rèn)一下三流人才的界定方式。之所以是三流人才，除開態(tài)度以外，一可能是工作習(xí)慣問題，二可能是工作能力問題。這是從個(gè)體行為模式的角度來看的，從企業(yè)的角度來看成因，還有一種可能是對企業(yè)原有的游戲規(guī)則不適應(yīng)所造成的。

　　工作習(xí)慣與工作能力是內(nèi)生因子帶來的，除非自己改變，任何來自外界的壓力是很難在短時(shí)間起作用的。有些員工在一家企業(yè)做砸了換一家企業(yè)繼續(xù)按老方法做，而企業(yè)管理方法方面的原因相對來說是比較好解決的，說到底，失控管理首先必須解決的是有關(guān)于“信任”平臺(tái)的搭建問題。企業(yè)與員工雙方行為的自律，規(guī)則的清晰化，相互的信任使成本降至最低。

　　日本與德國企業(yè)有一個(gè)共同點(diǎn)，就是員工對自己工作的尊重和敬畏，相反中國員工更多的是基于工作報(bào)酬的責(zé)任，兩者之間的差別為什么這么大呢？仔細(xì)比對日本和德國，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這兩個(gè)國家的員工社群化的程度很高，也就是說在專業(yè)領(lǐng)域里相互間的熟悉程度很強(qiáng)，哪怕在一家企業(yè)辭職了，通過相互間的介紹進(jìn)到另一家企業(yè)的可能性很高，所以個(gè)人信用與個(gè)人品牌成了員工職業(yè)生涯追求的終極目標(biāo)。

　　對比現(xiàn)在的互聯(lián)經(jīng)濟(jì)來看，你想到了什么？是的，以失控設(shè)計(jì)為出發(fā)點(diǎn)的管理技術(shù)在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的幫助下，績效提升有幾個(gè)必然的步驟：

　　第一，提供員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的自主平臺(tái)，以結(jié)果為導(dǎo)向，去中心化，盡量減少中間層級(jí)，讓組織變得更為靈敏。第二，以盡可能的能力采集員工業(yè)績數(shù)據(jù)，為其建立業(yè)績檔案。第三，提供員工自我管理所必需的管理技術(shù)，幫助其成長。第四，使內(nèi)部一切規(guī)則透明化、簡單化，復(fù)雜的制度催生的不是信任而是相互間的防備。

　　見過牧羊過程的人都知道，只要管好頭羊和尾羊，整個(gè)羊群就可以朝著既定的方向進(jìn)發(fā)，這是控制學(xué)的手法?，F(xiàn)在的企業(yè)更像是一條多觸角的章魚而非在頭羊帶領(lǐng)下的羊，你完全不知道哪一個(gè)方向適合你。一些企業(yè)既想縱向一體化，又想橫向多元化，以為是一家傳統(tǒng)的制造型公司，原來是一家物流公司，再看一家物流公司，原來是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，所有的業(yè)務(wù)都在不斷變遷與挪移?，F(xiàn)在的管理技術(shù)怎么管，只有在失控的藝術(shù)下，學(xué)習(xí)章魚的活法，增加敏感性，給予員工充分的發(fā)展空間，建立信任平臺(tái)，簡化規(guī)則。可以預(yù)見的是，誰能更早完成了這個(gè)蛻變，誰就能占領(lǐng)未來市場的先機(jī)，并獲得在這個(gè)時(shí)代持續(xù)經(jīng)營的動(dòng)力。